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Risiko Agilität: Im Sprint ins Chaos

Neue, agile Arbeitsmethoden boomen, gelten als besonders kreativitätsfördernd und effektiv. Doch Scrum und Holocracy sind nicht immer automatisch gut, falsch eingesetzt bewirken sie sogar das Gegenteil, von dem was sie erreichen wollen.

Ein Gastbeitrag von Margret Klinkhammer und Lothar Wüst*

Agile Methoden sind beliebter denn je. Sie versprechen viel: mehr Kollaboration im Team, eine geringere Fehleranfälligkeit durch regelmäßige Rückkopplungsschleifen, mehr Flexibilität und mehr Fokus auf den Kundennutzen. Alles sehr gute Gründe, agile Methoden zu nutzen. Bei unseren Kunden sehen wir jedoch auch immer wieder die Hürden, die diese Methoden mit sich bringen und bisher noch zu selten angesprochen werden. Agile Methoden sind nämlich nicht per se hilfreich, nur weil sie gerade „en vogue“ sind oder irrtümlich gar mit „digital“ gleichgesetzt werden.

Agiles Arbeiten stellt sehr hohe Ansprüche an die beteiligten Personen, Teams und Organisationen. Ein Beispiel: Die beliebten „daily Stand-ups“ oder „daily SCRUMS“ in denen das Team zusammenkommt um die anstehenden Aufgaben des Tages auszutauschen. Viele Menschen tendieren dabei zur Selbstausbeutung und nehmen sich zu viel gleichzeitig vor. Anschließend rennen sie den selbstauferlegten Versprechungen hinterher. Zudem tun sich viele schwer damit, in einer größeren Runde transparent aufzuzeigen, ob sie die Aufgaben am Vortag erledigt haben oder ob sie Hilfe benötigen.

Nicht wenige Mitarbeiter überlegen somit insgeheim, wie sie sich vor den Konsequenzen der agilen Arbeitsmethoden schützen können. Das Resultat: Es entsteht ein Hang zur Informalität und „Abkürzungen“. Hintergrundverhandlungen werden geführt, z.B mit dem Product Owner im Sprint. Der Scrum-Master denkt dann, er leitet einen offenen Prozess, aber vorher wurde schon alles abgesprochen. Das wiederum senkt den Wert von agilen Methoden. Daher bleibt immer auch die Frage, für welches System oder Teilsystem in der Organisation eine agile Haltung und ein agiles Vorgehen wirklich passend ist.

Was agile Methoden, sei es z.B. Scrum oder Holocracy, oft nicht schaffen, ist es, den Wunsch der MitarbeiterInnen nach mehr Freisein und weniger Struktur zu erfüllen. Unter dem Deckmantel der Flexibilität sind meistens dennoch sehr rigide Strukturen vorzufinden. Hinzu kommen recht starre Formen der Sanktionierung.

Um auf das Beispiel daily Stand-up zurückzukommen: Gleitzeitmodelle sind mittlerweile in vielen Unternehmen die Norm. Was passiert aber, wenn man nun die Stand-up Meetings um 9 Uhr einige Male verpasst, weil man später kommt und später geht? Wo normalerweise eher den Führungskräften vorgeworfen wird, Druck auf die Mitarbeiter auszuüben, kommt hier der Druck vom gesamten Team. Die Kollegen fragen sich: Wo war sie/er schon wieder? Ein wesentlicher Unterschied dabei: Auf wen richte ich nun den Finger? Der soziale Druck steigt durch die „neu gewonnene“ Flexibilität.

So entsteht dann oft erst im Beratungsprozess bei unseren Kunden die klare Erkenntnis, dass eine freie, agile Arbeitsweise fern ab von starren Prozessen, Strukturen und Kommunikationswegen, doch auch eines Rahmens bedarf. Eine Art geschützter Raum, in dem Mitarbeiter gestalten dürfen.

Das stellt an Führungskräfte und Rolleninhaber bei der Gestaltung von agilen Arbeitsmethoden neue Anforderungen. Sie brauchen ein gutes Verständnis für Teamdynamik und ein hohes Maß an Reflexion. Nicht zuletzt, weil diese agilen Teams nicht losgelöst agieren, sondern oft eingebettet sind in herkömmliche Organisation. Diese Schnittstellen müssen gut organisiert werden, damit es nicht zum Abstoßungsphänomen kommt. 

Hat man einen funktionierenden Rahmen festgelegt, können agile Methoden wirklich ihren vollen Wert entfalten, nämlich*:

  • Menschen die an der „Neuschöpfung“ oder „Problemlösung“ beteiligt sind in direkten Kontakt bringen und ihnen so ungefilterten und zeitnahen Austausch ermö Ihnen also somit den Abgleich von Erträumtem mit Machbarem zumuten.
  • Leistungserbringer und Leistungsabnehmer (Kunden) laufend in Beziehung und gemeinsam ins Nachdenken bringen.
  • Regelmäßiges Überprüfen und Abgleichen sicherstellen zwischen dem, was man sich erträumt oder gedanklich vorgestellt hat, und dem, was als analoger oder digitaler Prototyp bereits Gestalt angenommen hat.

(*Einige Gedanken aus diesem Artikel stammen aus dem Werk „Change Happens. Veränderungen gehirngerecht gestalten“ von Margret Klinkhammer, Franz Hütter, Dirk Stoess und Lothar Wüst.

*Autoreninfo: 

Dr. Margret Klinkhammer ist Gründerin und Geschäftsführerin von Cormens, einem mehrfach ausgezeichneten Beratungsunternehmen für Führung, Veränderung und Vertrieb. Neben vielen Jahren als Führungskraft und diversen Aufsichtsratsmandaten in der Finanzdienstleistungs- und Beratungsbranche unterstützt sie seit fast 3 Jahrzehnten Menschen und Unternehmen als Executive Coach, Beraterin, Trainerin und Wirtschaftsmediatorin.

Lothar Wüst ist Gründer und Geschäftsführer von Cormens. Mit langjährigen Erfahrungen Jahren in leitenden Positionen im Bereich Change Management, unterstützt er seit nun mehr als 17 Jahren Menschen und Unternehmen als Executive Coach und Berater im Bereich Change, Führungsperformance und HR in mehr als 20 Ländern mittlerweile. Zudem ist er Keynote Speaker und Mentoren-Ausbilder an der LMU München.

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