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Neue Führung

So wird ein Ego-Boss zum Chef-Versteher

Manchmal treffen Chefs Entscheidungen, die mehr dem eigenen Ego als dem Wohl des Unternehmens dienen. Leider entspringt dieses Verhalten der gleichen Quelle, die eine starke Führung erst ermöglicht: Mut, Machtwille, Entschlossenheit, Tatkraft und Opferbereitschaft: Wie auch ein starkes Ego gut führen kann, erfahren Chefs – und ihre Mitarbeiter – hier.

Von Andreas Krebs und Paul Williams*

Die Achillessehne ist die dickste Sehne des Menschen. Unglaublich stark, aber auch anfällig bei Überlastung. Kommt es zu einem Riss, ist der Schaden immens. Beim Ego Ihres Chefs verhält sich das nicht anders. Ist es kraftvoll und wird klug eingesetzt, macht es das Unternehmen erfolgreich und Ihren Arbeitsplatz sicher. Übertreibt er es bis zur Selbstherrlichkeit, gefährdet er das Überleben aller.

Wozu Tatkraft und überzogenes Ego zum Paket geschnürt führen, erleben wir im Kino, wenn Indiana Jones auf Schatzsuche geht. Auch wenn er noch so sympathisch ist: Bis Indy den Kelch schließlich in Händen hält, hat er jahrtausendealte Kulturwerte in Schutt und Asche gelegt. Wenn Sie sein Motto „Schatz gefunden, Rest zerstört“ auf Ihr Unternehmen übertragen, kostet es zuerst Marktanteile und dann Arbeitsplätze. Das ist kein Indiana-Jones-Spaß mehr.

Beispiel: Wenn die Egomanie eines Chefs fast das Unternehmen zerstört

Der ehemalige Pfizer-Chef Jeffrey Kindler war für seinen rauen Umgangston berüchtigt. Er vertraute niemandem, kontrollierte penibel jedes Detail und verlangte Antworten, kaum dass die Frage gestellt war. Leider verliefen seine Forschungen nach neuen Umsatz-Boostern enttäuschend. Langjährige Führungskräfte verließen das sinkende Schiff. Starrköpfig engagierte Kindler teure Berater und setzte auf alte Weggefährten. Er strukturierte um, kaufte dazu und strukturierte zurück. Doch das Unternehmen fiel immer tiefer. Der Aktienkurs stürzte ab    bis das Board die Notbremse zog und Kindler hinauswarf.

Tipps eines gescheiterten CEOs: Selbsterkenntnis nach dem Fall

Vielleicht haben Sie ja selbst Live-Erfahrung mit einem Chef, der seine Rolle überschätzt und waghalsige Entscheidungen trifft. Jetzt wissen Sie, worin dieses Verhalten begründet ist. Wie aber sollen Sie damit umgehen? Ein erster Schritt könnte die Erkenntnis sein, dass auch Topmanager nur Menschen sind und Fehler machen.

So gab Kindler einige Jahre später seine Fehltritte zu:

  • „Mein grundsätzliches Misstrauen war ein Riesenfehler. Ich habe allen und jedem misstraut.“
  • „Ich habe mir einen engen Kreis von eigenen Vertrauten gesucht, aber nicht genug auf Qualität, sondern nur auf Loyalität geachtet. Ein großer Fehler.“
  • „Ich war nicht vorbereitet auf die Aufgabe. Wer ist das schon, wenn er zum ersten Mal CEO wird?“
  • „Ich habe eine Art Wagenburg entstehen lassen. Die wenigen Vertrauten ließen kaum jemanden ohne Kontrolle an mich heran.“

Jeffrey Kindlers Schicksal ist prototypisch für jenes Maß an Selbstüberschätzung und Hybris, an dem viele Führungskräfte (oft un- oder „nur“ teilverschuldet) leiden. Gerade in Führungspositionen sind die Grenzen zwischen Selbstbewusstsein und blinder Selbstbezogenheit fließend. Aus dem mittleren Management hat sich manch heutiger CEO mithilfe seines Durchsetzungsvermögens und seiner Fähigkeit, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen, herausgekämpft. Je höher er nun kommt, desto mehr verlässt er sich auf diese Eigenschaften. Eine Art Board-Room-Darwinismus. Gleichzeitig werden widersprechende Stimmen immer leiser. Können Sie sich vorstellen, wie einfach es ist, sich in diesem Führungs-Spiegelkabinett zu verlaufen? Trotzdem ist kein Mitleid angebracht. Die Rolle war meist gewollt und da ist auch gute und kritische Selbstführung zu erwarten. Wie das geht?

Der Selbstcheck: Wie stark ist Ihr eigenes Ego?

Wenn Sie Ihren Chef und seine Handlungsweisen verstehen wollen, hilft kritische Selbstforschung. Fragen Sie sich also ganz ehrlich: Wie anfällig sind Sie selbst für ein bisschen Egomanie? Wir haben einige Warnsignale zusammengestellt. Denken Sie manchmal:

  • „Was wäre das Unternehmen ohne mich?!“
  • „Am besten mache ich es selbst!“
  • „Was soll mir schon passieren, so viel, wie ich für das Unternehmen leiste?“
  • „Wer nicht für mich ist, ist gegen mich!“
  • „Wirklich vertrauen kann man niemandem.“
  • „Wo gehobelt wird, fallen Späne.“
  • „Ich erwarte unbedingte Unterstützung, keine Bremser und Besserwisser.“

Natürlich ist dieser „Ego-Meter“ weder vollkommen ernst gemeint noch wissenschaftlich verankert. Dennoch: Wenn Sie mehr als drei Aussagen bejaht haben, merken Sie, dass kein Mensch vor Egoismus gefeit ist.

Was können wir alle machen, um uns vor Ego-Fallen zu schützen?

Die Antwort auf diese Frage ist Selbstwert und die Aspekte, von denen er abhängt. Probieren Sie folgende kleine Übung: den „Selbstwert-Tank“. Stellen Sie sich Ihr Selbstwertgefühl als großes Gefäß vor, oben offen und unten mit einem Hahn zum Abfließen, der für andere zugänglich ist.

Mal erhalten Sie Selbstwert von externen Quellen, zum Beispiel durch Lob, Anerkennung oder materielle Belohnungen. Mal stärken Sie Ihren Selbstwert von innen, beispielsweise, wenn Ihnen eine Aufgabe richtig Spaß macht oder Sie sogar in einem Flow-Gefühl aufgehen.

Erfahren Sie Misserfolge, Kritik oder Geringschätzung, fließt hingegen Selbstwert aus Ihrem Tank ab – und es haben vor allem andere den Abflusshahn bedient! Die meisten von uns ziehen eine der beiden Arten des Selbstwert-Aufbaus vor – entweder die externe oder die innere. Finden Sie heraus, wie Sie ticken! Und falls sich Ihr Selbstwertgefühl nur auf die (vermeintliche) Bewunderung anderer stützt, dann Achtung – das macht Sie manipulierbar!

Was machen erfolgreiche Führungskräfte, um sich vor Ego-Fallen zu schützen?

  • Sie bieten ein Forum, in dem ehrliche Meinungen ohne Sanktionierungen ausgesprochen werden können.
  • Ihre Mitarbeiter dürfen dem Chef eine „gelbe Karte“ zeigen, wenn das Gefühl aufkommt, dass gerade Ego vor Sache steht.
  • Ein hervorragendes und ideales Medium für einen hierarchiefreien Raum ist die klassische Oxford-Union-Debatte, in der Personen Rollen annehmen (pro oder contra). Dadurch fallen Hemmungen, Gespräche werden offen und ehrlich, da sie unter dem Schutz des Rollenspiels stehen. Frei nach dem englischen Motto: „Many a true word spoken in jest!“

Fazit

Die zwei wichtigsten Fragen, die Sie sich auf Ihrem Karriereweg immer wieder stellen können und die gleichzeitig klarmachen, ob Sie für Ihr Ego oder Ihre Sache arbeiten, sind folgende:

  1. Was wäre positiv, wenn ich mein Ziel erreiche? Für mich? Für die Kollegen? Für die Firma?
  2. Was wäre negativ, wenn ich mein Ziel erreiche? Für mich? Für die Kollegen? Für die Firma?

Wenn Sie ein exzellenter Mitarbeiter bleiben und vielleicht in Zukunft ein ebensolcher Chef werden wollen, hier unser letzter Tipp: Zu einem gesunden Ego gehört ein gesundes Maß an Abgrenzung zum Job. Bei großen Führungspersönlichkeiten lässt sich oftmals eine scheinbar paradoxe Mischung aus Ehrgeiz und Bescheidenheit beobachten: große Ziele, aber auch das mögliche Scheitern immer im Blick – und: starke Selbstführung! Diese Einstellung schützt vor der Illusion der Unbesiegbarkeit – und auch davor, sein ganzes Ego von der beruflichen Position abhängig zu machen.

*Autoren-Info: 

Andreas Krebs ist Unternehmer, international erfahrener Manager und Referent zu den Themen Leadership, Globalization und Entrepreneurship. Er ist außerdem Mitinhaber des Venture-Capital-Unternehmens Cologne Invest, das in junge Start-ups und Wachstumsunternehmen in verschiedenen Branchen investiert.

Paul Williams ist ebenfalls Unternehmer, international erfahrener Manager und Coach. Er führt seit 2003 als Managing Partner das Beratungsunternehmen paul williams & associates, mit den Schwerpunkten Leadership Coaching, Selbstmanagement- und Organisationsentwicklung.

Lesetipp: Mehr über das Buch „Die Illusion der Unbesiegbarkeit“ und das dazugehörende Projekt von Andreas Krebs und Paul Williams erfahren Sie auf dieser Seite. Direkt zur Buchbestellung bei Amazon kommen Sie hier:

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