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Neue Führung

Neue Chefrolle: So geht Führung in der New-Work-Welt

Das Beste aus zwei Welten: Wie Führungskräfte den Spagat zwischen Effizienz und Flexibilität meistern. Ein Gastbeitrag von Jens Bergstein, Director, Kienbaum Consultants International

Jens Bergstein, KIenbaum

Jens Bergstein, Director, Kienbaum Consultants International

Robotics, Virtual Reality, Künstliche Intelligenz, Big Data: diese Technologien prägen zunehmend die Geschäftswelt. Im Zeitalter der Digitalisierung und Globalisierung werden die Zyklen kürzer, die Technologien disruptiver. Das sind die Rahmenbedingungen unserer heutigen Arbeitswelt: mehr Komplexität, Unsicherheit, Volatilität und Mehrdeutigkeit (kurz VUCA).

Dabei mangelt es vielerorts nicht an der Erkenntnis, dass die Digitalisierung unsere Arbeitswelt verändern wird. Was vielmehr fehlt ist eine angemessene Vision, warum das für ein Unternehmen wichtig ist und wo die Reise hingehen soll. Unternehmen neigen dazu angesichts der digitalen Möglichkeiten in Aktionismus oder Schockstarre zu verfallen. Dabei müssen Unternehmen mit ihrem Kerngeschäft einerseits effizient und stabil sein (und bleiben) und andererseits gleichzeitig Raum für Innovationen schaffen. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, in diesem Spannungsfeld beide Welten bestmöglich zu vereinen.

Führung neu denken

Dies gilt umso mehr für hierarchisch geprägte Unternehmen mit größtenteils langsam ablaufenden Entscheidungsprozessen. Anstatt starrer Routinen müssen Flexibilität sowie organisationales und lebenslanges Lernen mehr Raum einnehmen. Learning Agility, oder auch Lern- und Veränderungsbereitschaft ist heute die zentrale Metakompetenz, die jeder Manager mitbringen muss. Wer als Manager Learning Agility praktiziert, der ist grundsätzlich offen für Neues, bewertet achtsam die Situation und findet dann wirkungsvolle Lösungen.

Es gibt zwei zentrale Herausforderungen, vor denen das Topmanagement aktuell steht: Erstens sehen sich Manager mit einer steigenden dynamischen Komplexität konfrontiert, die die Vorhersagbarkeit und Steuerung von Entwicklungen auf dem Markt und im Unternehmen erschweren. Zweitens müssen Manager die Risiken der aktuellen Arbeitsbedingungen erkennen und bestehende Geschäftsprozesse und -modelle reorganisieren. Denn Veränderungen außerhalb des Unternehmens wie etwa die fortschreitende Digitalisierung ziehen auch Veränderungen innerhalb des Unternehmens nach sich; das betrifft dann zum Beispiel das Informationsmanagement. Diese Veränderungen werden wiederum in neuen Formen der Arbeit und Organisation sichtbar, beispielsweise selbstorganisierte Teams. Dabei steigt auch der Bedarf eigenverantwortlich handelnder Mitarbeiter mit der Folge, dass sich Führungskräfteentwicklung wandelt. Topmanager sind gefordert, sowohl als weitsichtige und gleichzeitig agile Strategen zu handeln. Die Kienbaum-Studie Future Management Development zeigt: Zu den wichtigsten Qualifizierungsthemen für Topmanager zählen Change- und Transformationsmanagement, strategisches Management und Persönlichkeitsentwicklung.

In erfolgreichen Organisationen werden Komplexität, Widerspruch und Unberechenbarkeit als Chancen zur Veränderung gesehen und nicht als potenzielle Bedrohungen. In der Praxis bedeutet das: Führungskräfte müssen eine Art Veränderungsintelligenz entwickeln. Hierzu zählt mit einer Vielzahl verschiedener Handlungssituationen umgehen zu können, diese in den Überlegungen zu berücksichtigen und Pläne laufend anzupassen – und sich nicht zuletzt in kurzer Zeit immer wieder neues Wissen anzueignen. Grundlage dafür sind entwickelbare Mindset-Aspekte wie Offenheit für Veränderungen oder Transferstärke, aber auch agile Arbeitsweisen wie Design Thinking oder SCRUM. Daneben kommunizieren veränderungskompetente Manager zum Beispiel eine transparente Unternehmensvision, befähigen ihre Mitarbeiter zu konsequenter Selbstorganisation und etablieren eine ausgeprägte Fehler- und Vertrauenskultur.

„Chefs müssen Sinnhaftigkeit, Orientierung und Sicherheit vermitteln“

In digitalisierten Arbeitsumfeldern arbeiten diverse Teams von Zeit und Raum unabhängig zusammen. Manager müssen heute Teams führen, die aus Mitarbeitern aus unterschiedlichen Zeitzonen, mit ganz unterschiedlichen kulturellen, aber auch fachlichen Hintergründen zusammengesetzt sind. Und ihre Führung wird transparenter, weil messbarer – Stichwort: neues Performance Management. Hinzu kommt: Unternehmen werden insgesamt transparenter – siehe die Forderung Mitarbeiter als Markenbotschafter über soziale Netzwerke zu etablieren.

Digital Leadership ist eine zentrale Antwort: Das bedeutet, als Chef Sinnhaftigkeit, Orientierung und auch Sicherheit im Business zu vermitteln. Mitarbeiter verlangen nach Sicherheit auch in einem unsicheren Umfeld. Das setzt unter anderem Entscheidungsfähigkeit bei nicht vollständiger Informationslage voraus. Aufgabe der Führungskraft wird es – neben traditionellen Management-Herausforderungen –Visionär und Mentor zu sein und Mitarbeiter durch Zielbilder zu leiten. Das setzt bei Managern starke kommunikative Fähigkeiten aber auch Digitalkompetenz voraus, um so Ideen auch über digitale Kommunikationsmittel weitergeben zu können. Die Sinnhaftigkeit, die jeder Mitarbeiter in seiner Arbeit und im Wirken der gesamten Organisation sieht, ist verbindendes Element und System über Zeitzonen und Kontinente hinweg. Wir sehen: Neue Formen der Führung verlangen Managern eine hohe Verhaltensvarianz ab und beanspruchen viele Persönlichkeitsfacetten.

Leadership braucht Development

Wertschätzend und authentisch zu führen und seine Mitarbeiter so zu motivieren und sie kreativer und innovativer zu machen, ist gar nicht so einfach. Was vermeintlich leicht klingt, stellt viele Führungskräfte gerade in großen und traditionellen Organisationen vor erhebliche Herausforderungen. Deshalb müssen Firmen mehr für ihre Führungskräfte tun und in ihr Management Development investieren. Genauso wenig wie die Arbeitswelt nur noch digital wird, wird auch Manager-Weiterbildung in Zukunft beides sein: blended. Die Unternehmen setzen auf einen Mix aus Präsenz- und Online- Angeboten, so das Ergebnis unserer Studie Future Management Development. Konkret heißt das: Bei der Weiterbildung des Topmanagements sind weiterhin Einzelcoachings und Workshops die beiden beliebtesten Trainingsformate. Digitale Angebote wie Online-Plattformen für das Selbststudium, Web-based-Trainings oder Webinare haben bei der Weiterbildung von Topmanagern auch künftig nur ergänzenden Charakter.

Der Schrei nach Agilität ist mehr als ein reines Lippenbekenntnis. Er ist das Fundament des eigenen Überlebens. Nur wem es gelingt, schnell und flexibel auf neue Systeme, Entwicklungen und Anforderungen zu reagieren bzw. deren Auswirkungen auf das eigene Geschäft bereits im Vorfeld zu antizipieren, wird auch morgen noch da sein. Die Zeiten der Bewahrer sind vorbei. Es sind die Gestalter, die jetzt gefragt sind.


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3 Kommentare

Susanne de Jesus Oliveira

14.03.2018

Am Bestern gefällt mir dieser Satz:
„Chefs müssen Sinnhaftigkeit, Orientierung und Sicherheit vermitteln“
Leider kommen diese Erkenntnisse nur sehr langsam bei der betroffenen Zielgruppe an und werden oft nur belächelt.

Hoffmann

14.03.2018

Top Artikel!

Simon Rothe

14.03.2018

Viele alte Hüte – oder?

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