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New Work implementieren heißt Unternehmen umkrempeln

New Work: Das Schlagwort, das die Antwort auf den Wandel der Arbeitswelt ist, klingt nach Aufbruch, nach Erneuerung, nach Verbesserung. Aber damit New Work das Potenzial, das zweifelsohne in ihm steckt, auch entfalten kann, müssen Unternehmen, Management und Mitarbeiter einige Dinge beachten.

1. New Work darf nicht als Marketing-Leerformel missbraucht werden.

New Work ist ein Trendbegriff, mit dem sich Unternehmen gerne schmücken. Flexible Arbeitszeiten, gute Worklife-Balance, exzellente technische Infrastruktur. Ja, all das gehört zu New Work – ist aber längst nicht alles. Denn was bringt es, wenn ein Unternehmen diese Schlagworte auf seine schicke Homepage oder in den Hochglanz-Flyer zum Employer Branding druckt – das alles aber vollkommen an den Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbeigeht? Oder, noch schlimmer: Es sich dabei nur um leere Versprechungen handelt, die das Unternehmen nicht einlösen kann oder sogar will? Grundsatz ist deshalb auch bei New Work: Employees first. Erstmal muss New Work innerhalb des Unternehmens funktionieren, bevor man sich nach außen damit schmücken kann.

2. New Work ist Top-down und nicht delegierbar.

Das bedeutet eine ganze Menge Arbeit, denn New Work ist eine Philosophie, Teil der Unternehmenskultur. Um die zu verändern, muss das Top-Management voll und ganz hinter der Idee stehen, die einzelnen Aspekte ernstnehmen, sie implementieren und vor allem selbst mit gutem Beispiel vorangehen.

Stephan Grabmeier: Chief Innovation Officer, Kienbaum International Consultants

3. New Work betrifft das ganze Unternehmen.

Das klingt jetzt vielleicht esoterisch, ist es aber überhaupt nicht: Unternehmen, die New Work ernstnehmen, müssen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, um das Konzept zu implementieren. Denn New Work ist eine Frage der Unternehmenskultur, und die wirkt sich auf alle Teile eines Unternehmens aus: Auf die Organisationsweisen, auf die Mitarbeiter, wie diese (zusammen) arbeiten und auf die Infrastruktur. Was ist damit gemeint? Ich mache es an einem Beispiel konkret: Wenn ein Unternehmen mehr Vernetzung implementieren will, mehr Kommunikation zwischen den Abteilungen ermöglichen und so sowohl transparente Informationen bereitstellen als auch unproduktive Silos abschaffen, dann funktioniert das nur mit einer guten Kommunikationsinfrastruktur, die das ermöglicht. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf die Mitarbeiter: Sie bekommen neue Freiräume und neue Verantwortlichkeiten. Sie gewinnen an Entscheidungsbefugnissen und müssen Projekte eigenständig vorantreiben.

4. New Work muss Stabilität und Veränderung zulassen.

Nun ist, wie wir alle wissen, nicht jeder Mensch gleich und jeder Mitarbeiter ist es auch nicht. Der eine übernimmt gerne Verantwortung, trifft Entscheidungen und treibt eigenständig Projekte voran. Der andere fühlt sich viel wohler, wenn er innerhalb eines vorgegebenen Rahmens seine Aufgaben erledigen kann. New Work bedeutet nicht, alle hierarchischen Elemente von heute auf morgen über Bord zu werfen. Unternehmen brauchen verschiedene Organisationsweisen, weil sie verschiedene Aufgabenbereiche haben und dafür brauchen sie auch die passenden Mitarbeiter.

Im Kerngeschäft geht es meist darum, Prozesse weiter zu optimieren und so Gewinne zu vergrößern. Hier sind feste Strukturen mit hierarchischen Organisationsweisen meist am effizientesten. Anders sieht es in dem Bereich aus, wo Innovationen entstehen sollen. Mitarbeiter brauchen dort Freiräume, um kreative Ideen entwickeln zu können. Kein Bereich ist wichtiger als der andere: Denn nur wenn für den Cashflow gesorgt ist, sind Ressourcen für das Entwickeln und Ausprobieren von neuen Produkten und Services vorhanden. Und nur Unternehmen, die sich beständig erneuern, haben die Chance, langfristig am Markt zu bestehen. Es ist deshalb auch die Aufgabe von Management und Führungskräften beiden Bereichen gleichermaßen Wertschätzung zu vermitteln, so dass hier keine Konkurrenzkämpfe entstehen.

5. Renovieren ist schwieriger als ein Neubau.

In den meisten jungen Startups ist New Work schon von Anfang an Gang und Gäbe. Sie haben den Vorteil, dass sie praktisch auf der grünen Wiese starten und Strukturen so schaffen, wie es in die moderne Zeit, mit allen Anforderungen die Märkte, Unternehmen und Mitarbeiter stellen, passt.

Viel schwerer haben es Traditionsunternehmen, die nun nach Jahrzehnten vor der Aufgabe stehen, alles umzukrempeln. Seit rund 20 Jahren bin ich an vielen erfolgreichen Transformationsprojekten in den verschiedensten Branchen beteiligt. Seit Anfang 2018 bin ich Chief Innovation Officer bei Kienbaum. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Konferenzen, Workshops und Fachliteratur sind schön und gut. Aber im Grunde genommen hilft nur eins: Raus gehen in die Wirklichkeit, sich gute Beispiele anschauen, mit den Leuten reden, Erfahrungen austauschen und daraus lernen. Am wichtigsten aber ist, die Erfahrungen selbst zu machen, auszuprobieren, Fehler zu machen, zu korrigieren. Nur so kann ein echter Entwicklungsprozess stattfinden, der aus einem traditionellen Unternehmen ein New Work Unternehmen mit besserer Performance am Markt und besserer Performance der Mitarbeiter macht.

Mehr zum Thema:

New Work-Nukleus und Innovator: Das Digital-Team bei Kienbaum

1 Kommentare

Sylvia von Froreich

06.03.2018

Wenn keine (Selbst)Reflexion der Führungskräfte und Manager betrieben wird, bleibt alles Makulatur.
Der menschliche Faktor wird leider auch von vielen „New Workern“ übersehen.

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