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New Work

Veränderung der Arbeitswelt: Vergesst die Menschen nicht!

Die fundamentalen Umwälzungen der Arbeitswelt sind nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen und Organisationen, sondern vor allem auch für jeden einzelnen Menschen. Wenn Veränderungen aber nur von oben herab angeordnet werden, überfährt und überfordert man die, auf die es wirklich ankommt, mahnt New-Work-Expertin Joana Breidenbach* im Interview mit XING Spielraum.

Joana Breidenbach: „Wenn äußere Strukturen wegfallen, müssen Menschen sich selbst halten und Orientierung geben können.“  (Foto: Nils Hasenau)

XING Spielraum: Frau Breidenbach, über neue organisatorische Formen von Arbeitsstrukturen und Führung wird viel diskutiert und geschrieben. Für Sie aber braucht „New Work“ auch „Inner Work“. Was genau meinen Sie mit diesen „inneren Kompetenzen“?

Joana Breidenbach: Jeder äußere Wandel – egal ob individuell und gesellschaftlich – ist von einer Veränderung in unserem Innenleben begleitet. Wenn ich ein Kind bekomme, macht das etwas mit meiner Psyche. Wenn wir durch Digitalisierung plötzlich mit Informationen überflutet werden, verändert das, wie wir uns innerlich auf die Welt beziehen. Viele neue Organisations- und Führungsmodelle zeichnen sich durch Selbstorganisation und flexible Hierarchien aus. Manche – wie wir im betterplace lab – gehen sogar so weit und schaffen „Chefs“ vollkommen ab, Mitarbeiter stellen ihre eigenen Kollegen ein und verhandeln ihre Gehälter untereinander.

Diese neuen Rollen und Prozesse verlangen von uns neue, innere Kompetenzen und Kapazitäten. Denn vieles, was vormals Chefs und Manager gemacht haben, muss jetzt, wenigstens tendenziell, von den Mitarbeitern selbst geleistet werden. Plötzlich müssen sie den finanziellen Druck aushalten, der mit jeder unternehmerischen Tätigkeit einher geht. Sie müssen sich selbst motivieren, gegenseitig loben und kritisieren, Strategien entwickeln und Konflikte lösen. Chefs und Hierarchien geben Halt. Wenn diese äußeren Strukturen sich verändern, oder sogar wegfallen, müssen Menschen sich selbst halten und Orientierung geben können. Das verlangt einen Reifungsprozess.

Für diese inneren Wachstumsprozesse fehlt uns als Gesellschaft ein differenziertes Verständnis. Jeder weiß, dass Menschen sich von der Geburt bis zum Eintritt des Erwachsenenalters enorm verändern. Doch Entwicklungspsychologen wie der Harvard Wissenschaftler Robert Kegan haben erforscht, wie wir uns auch als Erwachsene kontinuierlich weiter entwickeln können. Das Spannende für mich ist, dass New Work gerade so einen Reifungsprozess verlangt, damit es nachhaltig erfolgreich sein kann. New Work geht mit einem anderen Trend – der Potentialentfaltung – Hand in Hand.

Also reicht es Ihrer Meinung nach nicht aus, „nur“ die strukturellen Rahmenbedingungen unserer Arbeit zu verändern, sondern auch uns selbst?

Breidenbach: Selbstorganisation kann nur funktionieren, wenn Teammitglieder sich klar ausdrücken. Wenn sie gut zuhören und konstruktiv – auch unbequemes – Feedback geben können. Für das alles braucht es innere Kompetenzen. z.B. einen guten Selbstkontakt, um zu wissen was ich will und wie es mir geht. Ich muss meine Kompetenzen und die meiner Kollegen einschätzen können und nicht in Projektionen gefangen sein. Ich muss empathisch und im besten Fall multiperspektivisch sein. Wenn ich strategische Entscheidungen fälle, muss ich zudem mit meiner Intuition im Kontakt sein.

Das alles ist ganz schön anspruchsvoll, denn die meisten von uns – mich eingeschlossen- , sind oft unsicher und konsensorientiert.

Um die Kraft des „Inner Work“ geht es auch beim „betterplace labtogether“, das am 22.11.17 in Berlin stattfindet. Tickets und Infos unter: http://www.labtogether.org/

Viele Menschen, egal ob Firmenchef oder Angestellter, sind vorsichtig bis ablehnend, wenn es um Veränderungen von gewohnten Abläufen geht. Wie kann man diese Menschen überzeugen, nun auch den nächsten Schritt zu tun?

Breidenbach: Ich glaube, das hängt damit zusammen, dass „change“ oft von oben oder außen verordnet wird. Wenn mir stattdessen aber angeboten wird, mich entlang meines Potentials weiterzuentwickeln und ich Raum bekomme, meine oftmals eng definierte professionelle Rolle zu verlassen, um als „ganzer Mensch“ im Unternehmen zu erscheinen, ist das für viele eine befreiende, transformative Erfahrung. Das Besondere bei der inneren Arbeit ist, dass sie intellektuell nur bis zu einem gewissen Grad erfasst werden kann. Man muss physisch und emotional erfahren, was es bedeutet, sich selbst besser zu spüren, Konflikte nicht mehr als bedrohlich zu empfinden, oder einen Kollegen empathisch zu verstehen. Deshalb ist der beste nächste Schritt, sich auf solche Erfahrungen einfach einmal einzulassen.

Dennoch: Es wird Mitarbeiter geben, die sich auf diesen Weg nicht einlassen wollen. Auch bei betterplace haben Teammitglieder gekündigt, weil sie unsere neue Organisationsform zu herausfordernd fanden. Das ist auch vollkommen ok. Aber auf einem Arbeitsmarkt, bei dem immer mehr Aufgaben von Maschinen übernommen werden, sind es gerade Fähigkeiten wie intrinsische Motivation, Kreativität und Experimentierfreude, die eine Zukunft haben.

Das klingt aber nach einem Weg, der nicht in ein paar Wochen zu bewältigen ist.

Ex-Chefin Joana Breidenbach: „Es braucht einen fundamentaleren Wandel, damit aus Mitarbeitern wirklich „Chefs“ werden.“ (Foto: Nils Hasenau)

Breidenbach: Es handelt sich dabei um einen kontinuierlichen Prozess. Der muss aber nicht wahnsinnig anstrengend sein, denn man kann äußeren und inneren Wandel auf unterschiedlichste Weise miteinander verbinden. Im betterplace lab machen wir z.B. nach jedem längeren Teammeeting eine Feedbackrunde. Jedes Teammitglied beantwortet kurz drei Fragen: Wie ging es mir während des Meetings? Wie haben wir als Gruppe zusammengearbeitet? Wie zufrieden bin ich mit unserem Ergebnis? Auf diese Weise lernen wir transparent über unsere
individuellen und kollektiven Dynamiken zu sprechen. Latente Spannungen kommen auf den Tisch und zugleich funktioniert das ganze noch als Qualitätskontrolle.

Welche anderen Erfahrungen haben sie im Team ihres eigenen betterplace labs gemacht?

Breidenbach: Ich habe vor drei Jahren meinen Posten als „Chefin“ geräumt und bin nur vier Tage im Monat bei betterplace aktiv. Seitdem managt das Team sich selbst. Anfangs haben wir auch „nur“ neue Rollen und Prozesse etabliert. Aber schon bald mussten wir sehen, dass es eines fundamentaleren Wandels bedurfte, damit aus ehemaligen Mitarbeitern wirklich „Chefs“ werden. Diese Transformation wurde vom Team selbst gesteuert und von einer tollen Organisationsentwicklerin, Bettina Rollow, bis heute begleitet.

Ich bin heute wahnsinnig stolz darauf, wie sich die Teammitglieder entwickelt haben; fachlich und persönlich. Das wäre ohne meinen Weggang nicht möglich gewesen.

Das „Inner Work“ steht auch im Zentrum Ihres labtogether am 22.11. in Berlin. Auf welche Programmpunkte sind Sie besonders gespannt?

Breidenbach: Ich bin besonders gespannt darauf, wie es uns gelingen wird innere Transformationsprozesse erfahrbar zu machen. Die Konferenzteilnehmer werden nach einem theoretischen Input dazu, wie Digitalisierung, Systemwandel und neue Arbeitsformen zusammenhängen, nämlich in sehr interaktive und experimentelle Workshops gehen, in denen sie (hoffentlich) wirklich neue Erfahrungen machen.

Zur Person: Dr. Joana Breidenbach ist promovierte Kulturanthropologin und Autorin zahlreicher Bücher zu den kulturellen Folgen der Globalisierung. Sie ist Gründerin von betterplace.org und dem Think Tank betterplace lab, die sie jetzt in ihrer neuen Rolle als „The Godmother“ betreut. Breidenbach ist zudem Jury-Mitglied des New Work Awards von XING.

Event-Tipp: Das betterplace labtogether unter dem Motto New Work needs Inner Work. findet am 22.11.17 in Berlin statt. Jetzt Tickets sichern: http://www.labtogether.org/

 

2 Kommentare

Bernward Clausing

13.11.2017

Vielen Dank für dieses interessante Interview, das voll und ganz in unsere Zeit passt.

Wenn man sich die Kernaussagen von Zukunftsforschern wie Matthias Horx oder Wirtschaftspublizisten wie Erik Händeler anschaut, dann ist es genau das, was Firmen brauchen um Zukunftsfähig zu werden. Eine andere Art der inneren Führung, die es den Protagonisten in den Unternehmen erlaubt, sich jenseits von persönlicher Betroffenheit zu bewegen. Um, wenn es zum Beispiel um das Thema Streiten geht, die immer vorhandenen und auch berechtigten Interessensgegensätze, in einer Kultur von Achtsamkeit und Wertschätzung auszutragen. Denn das wiederum verlangt von ALLEN Mitarbeitern einer Organisation, einen hohen Grad an innerer Reife und Freiheit von alten Handlungsmustern.

Wie das in einer Organisation ganz praktisch umgesetzt werden kann, kann man in einem sehr bemerkenswerten neuen Buch nachlesen. „Wertschätzung – Wie Flow entsteht und die Zahlen stimmen“.

Aber Vorsicht – das ist eher ein Arbeitsbuch mit transformativem Charakter, als ein Lesebuch … ;-)

Peter Mainka

13.11.2017

Mit Industrie 4.0 kommt die nächste Revolution auf die Mitarbeiter zu. Der Spagat zwischen neuer Technik und altbewährten Methoden ist für viele Mittelständler ein Drahtseilakt. Es gilt die Ausbildung an die neuen Systeme anzupassen, die „alten Hasen“ müssen den jungen Kollegen die Basics vermitteln. In vielen Betrieben gibt es eine Koexistenz zwischen altbewährten Maschinen und Hightech. Wird an einer Stelle noch alles analog verarbeitet ist eine Halle weiter alles vernetzt und eine Fehlersuche findet meist am Bildschirm statt.
Wir müssen aufpassen das wir die Menschen nicht überfordern und sie sich abgehängt fühlen. Wir sollten bei all den schnelllebigen Trends und Veränderungen nicht den Menschen als Grundlage aller Handlungen vergessen. Eine von der Regierung ins Leben gerufene Initiative wird zur Veränderungen in allen Lebensbereichen führen, Industrie 4.0 wird nicht nur die Industrielandschaft umkrempeln.

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