Transformation

Hit oder Hype? Was ist dran an Scrum und Design Thinking?

Flache Hierarchien, viel Eigenverantwortung: Über moderne Projektmanagement-Methoden wie „Scrum“ oder „Design Thinking“ wird derzeit in Unternehmen gern und viel gesprochen. Aber sind das nur Modebegriffe oder ändert sich tatsächlich etwas?

Die Zauberwörter heißen Scrum oder Design Thinking: Sogenannte „agile Arbeitsmethoden“ sind in Mode. Sie sollen hierarchische Führungsstrukturen abbauen, Teams die Möglichkeit zur Selbstorganisation geben und dem einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung geben. Viele Unternehmen reden aber offenbar bisher nur davon. Denn nur ein kleiner Teil der Beschäftigten arbeitet tatsächlich mit diesen Methoden. Das zeigt das „Agilitätsbarometer“ – eine Studie*, die das Medienunternehmen Haufe gemeinsam mit der Unternehmensberatung Promerit und der FOM Hochschule durchgeführt hat: Neun von zehn Arbeitnehmern (91 Prozent) arbeiten demnach laut eigener Einschätzung bisher nicht agil. Von der Projektmanagement-Methode Scrum zum Beispiel hat ein knappes Fünftel der befragten Beschäftigten (18 Prozent) gehört.

Das ist auch nicht unbedingt nötig, findet Heiko Weckmüller, Professor für BWL an der FOM Hochschule in Bonn und Leiter der Studie. „Man kann ein agil arbeitendes Unternehmen haben, ohne direkt Scrum oder andere Methoden zu verwenden“, sagt er. Bei der Frage der Agilität gehe es zunächst um gewisse Prinzipien – flache Hierarchien, viel Eigenverantwortung. Auch da hapert es aber noch: „Wir sehen in vielen Unternehmen noch immer ein fundamental hierarchisches Führungsverständnis, da ändert sich nicht grundsätzlich etwas.“

Und das sei ein Problem: „Wir wissen aus der Forschung, dass nicht-hierarchisches Führen fast immer sinnvoll und gut für alle Beteiligten ist“, sagt Weckmüller. Auch viele Mitarbeiter sind der Ansicht, dass die Arbeit mit Agilität effizienter wird: Knapp die Hälfte der Mitarbeiter (47 Prozent) halten es für sinnvoll, die Strukturen des Unternehmens entsprechend zu verändern.

Noch passiert das aber nicht. „Das ist ein Problem, weil dadurch neue Ideen ausbleiben und somit Potenzial für Innovationen verschenkt wird“, sagt Bernhard Münster, Produktmanager von Haufe. In Zeiten der Digitalisierung gelte das besonders: Denn mit agilen Strukturen seien Unternehmen in der Lage, direkter auf Veränderungen zu reagieren und Innovationen schneller an den Markt zu bringen.

*Für die Studie wurden 1800 Angestellte und 1000 Führungskräfte von Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.


Das könnte Sie auch interessieren:

New-Work-Trend „Design Thinking“: Keine Angst mehr vor der Schlange

8 Kommentare

Udo Kerwath

20.09.2017

Möchte vorausschicken, dass ich ein großer Freund agiler Arbeitsweisen bin und schon war bevor der Begriff geprägt wurde. Allerdings vermisse ich in der öffentlichen Diskussion die Fragestellung der Befähigung einer Organisation (nicht nur der Führungskräfte). Agiles Arbeiten stellt sehr viel höhere Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter. Plötzlich selber oder im Team zu entscheiden überfordert eventuell Kollegen, die jahrelang im Malen-nach-Zahlen-Modus waren. Selbstbestimmung heißt noch lange nicht, machen zu können wie man Lust hat, sondern erfordert viel Selbstdisziplin sich den übergeordneten Zielen unterzuordnen. Spätestens wenn größere Organisationen mit mehreren Agilen Teams an einem Ziel arbeiten, wird es anspruchsvoll.

Werner Hardnailer

21.09.2017

Ich kann es absolut bestätigen, die meisten Firmen reden nur davon. Hierarchische Strukturen und Vetternwirtschaft haben bei uns in Deutschland eine lange Tradition. Wir haben mit dieser Arbeitsweise durchaus beachtliches geleistet und so ist es nicht verwunderlich das es schwer ist davon los zu lassen. Ich Rede nicht von kleinen Firmen sondern von sehr großen. Ich glaube z.B. VW Diesel Skandal ist durch die Entscheidung von wenigen Führungskräften in kleiner Runde entstanden, den Kopf hinhalten müssen die weiter unten in der Hierarchie.

Ich selbst habe in einer großen, sehr traditionellen Firma gearbeitet und wir wurde zu Beginn gesagt nicht über den Projektstatus mit meinem Projektmanger reden zu dürfen, das sollte ausschliesslich der Teamleiter machen. Ich fand das unglaublich, das Ergebnis war dann leider auch entsprechend. Viele wichtigen Informationen und Fragen gingen auf den langen kommunikationswegen verloren.

Lars Nielsen

21.09.2017

Das hängt immer vom Einzelfall ab.

Ich habe in meinen Teams bisher immer agile Methodiken erfolgreich einführen können. Das gilt auch für Teams in großen Firmen. Die meisten agilen Prinzipien fühlen sich tatsächlich für viele Mitarbeiter sehr natürlich an. Ich bin allerdings auch schwerpunktmäßig im Bereich der Prozess-Digitalisierung bzw. Projektmanagement und Produktentwicklung aktiv. Die Mitarbeiter in diesen Teams sind häufig von Haus aus technik-affin sowie offenen für agile Methodik und neue Arbeitsweisen. Die Kunden bzw. fachlichen Stakeholder lassen sich dann durch die schnellen und positiven Ergebnissen sowie entsprechende Schulungen überzeugen.

In eher „traditionell“ geprägten Firmen mit starken Hierarchien, politischem Denken, Know-How Silos und Vorgesetzen, die meinen es grundsätzlich alles besser zu wissen zu müssen als die Mitarbeiter, sieht das sicherlich anders aus. Das hat dann aber mit der Firmengröße wenig zu tun, sondern ist eher eine Frage der Firmenkultur.

Firmen die sich hier in Ihrer Kultur und Vorgehensweise nicht neu ausrichten, werden es aber am Markt sowieso sehr schwer haben. Im Zuge der Digitlisierung bzw. der Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse hat sich die Schlagzahl neuer Produkreleases sowie die Erwartungshaltung der Kunden bzw. Fachbereiche drastisch erhöht. Das betrifft bereits heute viele Industrie- und Lebensbereiche. Diese Erwartungshaltung kann im Grunde nur mit agiler Methodik und moderner Firmenkultur erfüllt werden.

Eva Lutz

21.09.2017

Danke für den interessanten Artikel, Herr Prof. Weckmüller. Wo, also in welcher Forschung, kann ich mehr darüber lesen: „Wir wissen aus der Forschung, dass nicht-hierarchisches Führen fast immer sinnvoll und gut für alle Beteiligten ist.“? Vielleicht haben Sie ja einen Link dazu für mich. Danke, Eva Lutz, Personalmanager & Trainer

Michael Göhring

21.09.2017

SCRUM gibt es schon seit mehr als 20 Jahren,wurde in den letzten Jahren stark von den großen IT Consulting und Beratungsunternehmen gepushed, aber ist trotzdem sicherlich nicht flächendeckend im Einsatz.
Ihr habt sicher auch schon Projekte gesehen, die sich ‚agil‘ genannt haben, aber nur einige Elemente der verschiedenen agilen Methoden eingesetzt haben, ohne die Organisation grundlegend mit zu verändern. Das führte häufig zu gemischten Ergebnissen. Neben der Gesamtorganisation ist es auch eine Kunst, entsprechende Mitarbeiter und Teams aufzubauen, die sich dem agilen Gedanken verschreiben.
Offenheit und Mut sind Grundpfeiler der agilen Methodik,diese sollten auf jeden Fall auch schon in der Projektvorbereitung gelebt werden, um mit der Organisation, den handelnden Personen und der anstehenden Aufgabe die bestmögliche Umsetzungsimplementierung zu finden.
Und das ist jedesmal auf’s neue spannend

Silvio Kästner

22.09.2017

Frage in die Runde: wie binde ich Mitarbeiter*innen in die agile Arbeitsweise ein, die gar keine Lust haben, mehr Verantwortung zu übernehmen, sondern klare Vorgaben haben wollen und einfach Aufträge abarbeiten wollen?
Diese „Fleißarbeiter*innen“ brauchen wir in unserer Organisation auch, die werden aber eher verunsichert und passiv, wenn sie selbst entscheiden sollen, was, wie und wann gemacht werden soll.
Danke für Ideen!

Heiko Weckmüller

23.09.2017

Hallo Frau Lutz,
gemeint ist hier konkret die Forschung insb. zur transformationalen Führung. Hier hilft vielleicht z.B. : Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. (2002). A meta-analysis of the transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. In B. J. Avolio, & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp. 35–66). Amsterdam: JAI Press.

Mariusz Kukulski

23.09.2017

Ein „Fleißarbeiter“ wird bei gleichem Gehalt und einem sicheren Arbeitsplatz keine Mehrverantwortung übernehmen. Dafür wurde über zu viele Jahre die „Motivation“ in den unteren Schichten der IT im Keim erstickt.
Wie ließe sich die Verantwortungsverteilung denn entlohnen? Personen in leitender Position würden sicher gerne Verantwortung abgeben und verteilen. Sind sie aber bereit dem Mehraufwand auch entsprechend besser zu entlohnen, bzw. Einschränkungen in Ihrem Gehalt hinzunehmen, da Ihre eigene Verantwortung nun geteilt ist?
So wie ich das sehe, gibt es vermehrt den Wunsch nach Eigeninitiative und Bereitschaft „leidenschaftlich“ an Projekten mitzuarbeiten. Es gibt auch Unmengen an leidenschaftlichen und motivierten Mitarbeitern jeden Alters.
Solange Bewerbungsverfahren sich hauptsächlich auf fachliche Qualifikation stützen und Leidenschaft sowie Motivation keine oder nur geringe Beurteilung findet, werden die entsprechenden Positionen weiterhin durch „Fleißarbeiter“ fehlbesetzt bleiben. Selbst das Potenzial von „Leidenschaft“ wird dann, ebenfalls durch Fehlbesetzung an Positionen mit geringeren Anforderungen (Überqualifikation), im Keim erstickt.
Die Fähigkeit zur Selbstkritik lässt die meisten leidenschaftlichen Bewerber an fachlichen Qualifikationsanforderungen scheitern. Dagegen erfüllen die „Fleißarbeiter“ diese nachweislich.
Fachliche Qualifikation ist dabei mit „Leidenschaft“ schnell aufgeholt. In die andere Richtung versucht es die IT schon seit Jahren mit Scrum&Co und beschämendem Erfolg. Das soll keine Kritik an den Konzepten sein, die sind mitunter sehr effektiv, sondern an der pauschalen, rezepthaften Umsetzung.
Da ich gerne leicht verständliche Vergleiche heranziehe: In der Küche der IT wird nach Rezept gekocht. Ändert man das Rezept, indem man ein paar optionale Zutaten zulässt, wird kein neues Gericht daraus. Jeder zuvor unmotivierte Koch wird sich weiterhin an das Rezept halten, damit das Gericht genießbar bleibt. Stellt einen motivierten Koch ein und gebt ihm etwas Zeit und Entfaltungsmöglichkeiten, um die Küche auf eine neue Ebene zu heben.