Besser leben. Anders arbeiten.
Das New Work Themen-Portal.

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Damit die New Work Umsetzung gelingt …

…nicht zum Rohrkrepierer wird und man nicht in diverse „Fettnäpfchen“ stapft, berichtet Marc Wagner* von Detecon International, in einem Gastbeitrag von seinen Beobachtungen und Erfahrungen bei der Umsetzung von New-Work. 

Die Umsetzung von New Work Initiationen stellt aufgrund der enormen Komplexität und den enormen Veränderungserfordernissen in Richtung von Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften einen Kraftakt dar. Was sich auf im Konzept und als „Buzzword“ so leicht liest – wie z.B. Agilität, Individualität, Flexibilität – bringt vielen Entscheidern und Betroffenen in Projekten die Schweißperlen auf die Stirn. Schnell verkommen die ursprünglich vollmundig verkündeten Zielen, die einen „radikalen Wandel“ in Richtung neuer Arbeit versprechen, zu singulären Einzelmaßnahmen wie Open Space oder der Einführung von mobilen Arbeiten oder einem halbherzigen Trainingskonzept für Führungskräfte. Dabei bietet New Work – wie u.a. unsere Studie „Ich war noch niemals in New Work“ aufgezeigt hat enorme Potenziale und ist entscheidend, für den langfristigen Erfolg von Unternehmen im digitalen Zeitalter.

Fettnapf 1: Ein fehlendes, ganzheitliches Vorgehen …

Aus meiner Sicht passt die Metapher des Orchesters für New-Work Initiativen sehr gut. Sie brauchen die richtigen (und besten) Mitspieler, einen klasse Dirigenten und gute Instrumente – insbesondere brauchen Sie ein Team, dass perfekt aufeinander abgestimmt ist, bei dem Jeder das Beste gibt und trotzdem das gemeinsame Ergebnis im Vordergrund steht.

Sehr häufig haben wir die Beobachtung gemacht, dass wichtige Player zu Beginn vergessern werden oder Silo und Grabenkämpfe in New-Work Initiativen „hineingetragen“ werden – schalten Sie dies unbedingt aus! Es wird schon genug Widerstände im Projektverlauf geben, da können Sie sich Kämpfe innerhalb des Projektteams nicht erlauben.Ganz entscheidend ist es sich zu Beginn genau zu überlegen: „Wen brauche ich für die erfolgreiche Umsetzung der Initative? Wer bringt sich fachlich und wer bringt sich durch seine Machtposition in das Projekt mit ein?“ Stakeholdermanagement ist – wie bei vielen Projekten – ganz entscheidend. Bei New-Work Initiativen sprechen wir von sehr komplexen

Marc Wagner ist New Work Evangelist und Experte rund um die Themen New Work, HR Transformation und Innovationskultur.

Problemstellungen, welche die Dimensionen „Working Culture“, „Working environment“ und „Technologie“ abdecken müssen. In den von uns betreuten Initiativen hat sich folgende Grundkonstellation bewährt:

Für „Working Culture“: HR-Bereich

Für „Places“: Real-Estate Management

Für „Tools“: IT-Bereich

Für alle Bereiche sollte ein entscheidungsbefugter Vertreter mit am Start sein, d.h. keine „Top-Down“ Delegation bis auf die Sachbearbeiterebene. New-Work Initiativen sind absolute Chefsache, sonst braucht man gar nicht erst zu starten.

Darüber hinaus ist – je nach Unternehmen – die Einbindung des Sozialpartners entscheidend. Hier hat die Erfahrung gezeigt: je früher, desto besser, um letztlich auch Akzeptanz auf Mitarbeiterseite zu erzeugen und einen weiteren Multiplikator an Bord zu haben.

New-Work hat viel mit einer neuen Form der Zusammenarbeit und Kommunikation zu tun. Von daher sollte von Beginn an ein Vertreter aus dem Kommunikationsbereich mit involviert sein.

Häufig stellt sich die Frage: wer ist der verantwortliche Bereich? Wer der Top-Management Sponsor? Hier eine ganz klare Aussage: die Geschäftsleitung (d.h. der CEO) muss – neben dem CHRO und CFO – hinter der Initiative stehen und sich aktiv (in Form von Entscheidungen) mit einbringen. Andernfalls drohen gerade zu Beginn lähmende Grabenkämpfe zwischen funktionalen Bereichen – gerade zwischen dem Finance und dem HR haben wir dies häufig beobachtet, da die jeweiligen Ziele teilweise gegenläufig sind (Geld einsparen vs. Geld für den kulturellen Wandel verwenden).
Diese scheinbaren Zielkonflikte gilt es frühzeitig aufzulösen.  Letztlich führt die Einführung von New-Work  auf lange Sicht zu einer Steigerung der Produktivität und Effizienz in den Arbeitsabläufen und der Arbeitsgestalten. Spätestens dann sind die Ziele von Finance und HR wieder deckungsgleich.

Fettnapf 2: Nur das Sichtbare im Fokus … der Mensch im Hintergrund …

„Wir wollen einen kulturellen Wandel herbeiführen – hin zu mehr Agilität, Flexibilität und Invididualität“ – ein Statement, dass in nahezu allen New-Work Initiativen in Kick-Off Workshops mit stolzgeschwellter Brust gegeben wird. Auch die Dimensionen Working Culture, Places und Tools werden schnell auf einer strategisch (= generischen) Ebene verstanden und in der Initiative verankert. Kommt es dann allerdings in Richtung Umsetzung und müssen die Konzepte und deren Auswirkungen detailliert beschrieben und operationalisiert werden, stellt man häufig eine Fokussierung in Richtung der Dimension: „Places“ fest. Und dies ist letztlich auch verständlich, das Gebäude und die Ausstattung kann man letztlich anfassen, recht leicht verändern – man hat etwas in der Hand. Verhaltensänderungen, eine neue Führungskultur, agilere Strukturen sind weniger greifbar und viel mühsamer umzusetzen – letztlich geht es hierbei um die Mitarbeiter und deren Gewohnheiten. Und letztere lassen sich halt nur ungern verändern …

Ganz wichtig ist hier: durchhalten und auf die Ganzheitlichkeit und die hohe Bedeutung der Working-Culture Dimension unterstreichen. Der größte Fehler der gemacht wird besteht darin, das Arbeitsumfeld durch z.B. Einführung von Open-Space, Lounges und sonstiger Raummodule zu ändern, die Arbeitsprozesse und –organisation allerdings gleich zu lassen und die Führungskräfte und Mitarbeiter nicht mitzunehmen. Dann verpuffen schnell die die Effekte und es bleibt der Eindruck: New-Work = Räume schön machen.

Um hier immer wieder den Spiegel vorzuhalten und zu schauen, ob tatsächlich weiterhin an einer kulturellen Veränderung gearbeitet wird eignet sich die Einrichtung eines Sounding-Bords sowie der offene und transparente Austausch mit den Mitarbeitern über eine interne Social-Media Plattform. Zudem sollte regelmäßig ein Review mit den Top-Management Vertretern im Projekt erfolgen (Closed-Loop), um das Thema „Stand der kulturellen Veränderung“ zu diskutieren.

Fettnapf 3: Der Bezug zum Business geht verloren …

New Work Initiativen sollen  – wie bereits oben dargestellt – die Flexibilität im Unternehmen erhöhen und die Abbildung individueller Lebens- und Arbeitskonzepte ermöglichen. Dabei steht das Thema „Sinnstiftung und Empowernment“ von Mitarbeitern ganz weit oben auf der Agenda – und dies auch zurecht. Denn letztlich führen steigert dies die individuelle Produktivität der Mitarbeiter. Allerdings habe ich schon mehrfach beobachten dürfen, dass bei der Einführung von New Work Instrumenten vor lauter „demokratischer Strukturen“ und „Agilität“ ein Thema aus dem Fokus gerät, der aber für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist – nämlich der Kunde! Es ist entscheidend, das Prinzip „Kundenorientierung“ als festen Bestandteil jeder New Work Initiative zu verankern und sich immer wieder zu fragen – welchen Mehrwert liefert dieser Schritt am Ende für den Kunden bzw. das Kundenerlebnis? Auch wenn ich ein großer Fan des Buches „Employees first, clients second“ bin, so sollte man immer wieder den Kundennutzen ins Zentrum der New Work Überlegung bringen. Und dies bedeutet letztlich nicht nur die schematische Einführung von „Design Thinking“, sondern vielmehr ein Hinterfragen aller Abläufe und Arbeitsgestaltungsmerkmale.

Fettnapf 4: New Work = die „eierlegende Wollmichsau“

Ich habe zuvor immer wieder den „ganzheitlichen, harmonischen“ Ansatz angepriesen – und dies ist aus meiner Sicht auch ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor. Allerdings gilt es gleichzeitig dafür zu sorgen, dass der Scope der New-Work Initiative „machbar“ bleibt. Alleine der Begriff „New-Work“ schreit gerade nach einem: „Wir retten die Welt Programm“ oder der „Suche nach dem heiligen Gral“. Vor dem Start einer New-Work Initiative bietet es sich an, Interviews mit wichtigen Führungskräften und Experten durchzuführen, um die Haupt-Handlungsfelder zu identifizieren und die Initiative inhaltlich mit Leben zu füllen. Dabei werden Ihnen in der Regel alle nur möglichen Probleme und Veränderungsbedarfe – die im Zweifelsfall nicht im eigenen Feld liegen, sondern einem anderen Bereich / Funktion – auf den Tisch gelegt und versucht in den Scope „reinzudiskutieren“. Hier gilt es achtsam zu sein und nach der Bestandsaufnahme klar zu priorisieren und die Machbarkeit zu überprüfen. Handelt es sich wirklich um ein Problem, dessen Lösung tatsächlich auf New-Work einzahlt? Führt die Lösung zu einer tatsächlichen, kulturellen Verhaltensänderung? Welche Wechselwirkungen bestehen und mit welchem zeitlichen und ressourcenmäßigen Aufwand ist die Umsetzung verbunden? Um den Aufwand einzuschätzen empfiehlt es sich, zu Beginn den New-Work Status  zu erheben, was z.B. durch einen New-Work Readiness Check erfolgen kann.

Es gibt nichts Schlimmeres als Initiativen, die im Abstrakten hängen bleiben, weil sie zu Beginn zu stark „aufgebläht“ wurden. Letztlich ist eine wesentliche Maxime von New-Work „Simplicity“ und das Verfolgen des „Lean-Ansatzes“ – unnötige Komplexität sollte von daher aus dem Projekt gehalten werden.

Ein Projektsponsor in einer New-Work Initiative hat dieses Problem pragmatisch gelöst. Sein Statement: „Wir werden kein Problem lösen, welches es vor der Initiative schon irgendwo anders gegeben hat.“

Fettnapf 5: Wir brauchen einen Business Case … ODER: der Versuch etwas kurzfristig meßbar zu machen, was nicht messbar ist

Vielfach kommt – ähnlich wie bei allen sonstigen Projekten (wie z.B. einer SAP Einführung, dem Kauf einer Immobilie oder der Einführung eines neuen Projektes) – nach einem Business Case gefragt, in dem neben den Kosten und Investitionen insbesondere auch der Nutzen monetär quantifiziert ist (sog. Benefit- bzw. Businesscase). Und dies dann entsprechend in Jahresscheiben mit abnehmendem Detaillierungsgrad. Dadurch wird der Fokus einer Initiative häufig sehr kurzfristig und spätestens bei der Konkretisierung des Cases (da die Umsetzung näher rückt) bröckeln dann die Potenziale / Benefits bzw. werden die ursprünglichen Annahmen von den Betroffenen hinterfragt und die Realisierung von Benefits nach hinten geschoben. Bei New-Work Initiativen kommt hinzu, dass es sich um die Veränderung nicht nur von tangiblen Elementen (wie z.B. dem Arbeitsumfeld / IT etc.) geht, sondern die Veränderung der Unternehmenskultur und quasi das „Neuschreiben der Unternehmens-DNA“ im Zentrum steht. Ich muss Ihnen nicht sagen, dass kulturelle Veränderungen sehr langfristig sind, da Sie das Mindset der Mitarbeiter betreffen. Gerne wird hier von einem Zeitraum von 10 bis 15 Jahren gesprochen, bis ein kultureller Wandel wirklich greift. Trotzdem macht es natürlich Sinn, den Fortschritt der Initiative sowie Nutzeneffekte greifbar zu machen. Dies geschieht aus unserer Sicht primär durch qualitative Befragungen und Instrumente (wie z.B. dem OHI, Organizational Energy … etc.), die Sie von Anfang an in Abstimmung mit dem Betriebsrat einbringen und umsetzen sollten. Aber letztlich ist New-Work ein Thema von dem die Geschäftsleitung / Vorstand und insbesondere der CEO überzeugt und begeistert sein sollten … und dann bedarf es aus unserer Sicht auch nicht zwangsläufig eines minutiösen Business-Cases, den spitzfindige Controller anschließend außereinander nehmen.

Fettnapf 6: Mitarbeiterbeteiligung heucheln …

Der Begriff „Mitarbeiterbeteiligung“ wird häufig sehr leichtfertig in den Mund genommen. Zu Beginn einer Initiative wird vollmundig in der Unternehmenskommunikation von: „wir nehmen Euch alle mit und Ihr könnt den Veränderungsprozess aktiv mitgestalten“ gesprochen. Konkret umgesetzt werden dann im Zweifelsfall nur „homeopathische“ Maßnahmen, was bei Mitarbeitern nicht nur zu Missmut und Zynismus, sondern zu einer grundlegenden Abwehrhaltung gegenüber der New-Work Initiative führt.

Machen Sie sich von daher bereits zu Beginn sehr intensiv Gedanken darüber, wie die Beteiligung der Mitarbeiter aussehen kann und in wieweit Sie bereits beim Start der Initiative das Thema „demokratische Führungsstrukturen“ durch eine strukturierte Beteiligung von Mitarbeitern zum Leben erwecken können – dies gewährleistet letztlich auch, dass der Umsetzungswille für New-Work als authentisch und ernsthaft angesehen wird. Eine gute Plattform für die Diskussion von Beteiligungsmöglichkeiten bietet dabei die New-Work Community (s. Abschnitt XYZ unten). Ganz entscheidend ist, dass geäußerte Beteiligungsmöglichkeiten auch genau so gegeben sind, wie kommuniziert. Ein klassisches Beispiel bietet die Gestaltung des Arbeitsumfeldes. In einer Initiative haben wir erlebt, dass kommuniziert wurde: „Ihr könnt die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und die Funktionalitäten für Euer Team individuell mitbestimmen“. Zudem wurden Mitarbeiterwettbewerbe für Raumbezeichnungen etc. durchgeführt. Am Ende umgesetzt wurde hingegen (aus Kostengründen) eine Standardlösung – von den mühsam gemeinsam erarbeiteten gemeinsamen Gestaltungskonzepten war wenig zu sehen. Eine gut gemachte Beteiligung von Mitarbeitern – auch am Gestaltungsprozess des Arbeitsumfeldes – erhöht die Akzeptanz und ist aus unserer Sicht bereits die halbe Miete bei der Umsetzung.

Fettnapf 7: Anfängliche Widerständen als schlechtes Zeichen werten …

„Wir haben so viele Widerstände und kritische Äußerungen zur Initiative – lasst uns etwas anders machen“ … so pauschal absoluter Blödsinn. Wie bereits mehrfach geschrieben, greifen wir mit New-Work unmittelbar in das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften ein. Und Veränderungen mögen wir Menschen nun einmal nicht wirklich und der Verlauf der „Changekurve“ ist ebenfalls hinlänglich bekannt. Je signifikanter der Eingriff, desto stärker die Widerstände und kritischen Äußerungen). Für mich ist dies – zumindest zu Beginn – ein Zeichen dafür, dass wir uns auf dem richtigen Weg befinden.

Wichtig ist es in diesem Kontext, Widerstände und Kritikpunkte ernst zu nehmen und auf konstruktive Kritik und Ängste schnell, sachlich und ebenfalls konstruktiv zu reagieren. Bieten Sie Kritikern und „Widerständlern“ ein Forum, Ihrem Unmut und Ängste Luft zu machen und lassen Sie dies transparent und offen zu – sowohl über eine (interne) Social-Media Plattform, als auch über Diskussions- und Austauschformate. Wichtig ist hier der Dialog und das Kritikpunkte nicht „im Raum“ stehen bleiben. Der absolute Supergau entsteht dann, wenn Kritikpunkte öffentlich geäußert werden und eine Reaktion aus der Mitte der Initiative ausbleibt. Gerade bei der Einführung von Desksharing in Verbindung mit Open Space Bereichen bzw. Eingriff in das „räumliche Arbeitsumfeld“ Bereichen rufen Sie unmittelbar die klassischen New-Work Widerständler auf den Plan: Lärm, Raumklima, Wegfall der „individuellen Heimat“, Rüstzeiten, Datenschutz und Sicherheit sind nur einige der Themen, die immer wieder kommen. Reagieren Sie hier schnell und sachlich. Gleiches gilt bei der Einführung von Plattformen, die virtuelle Zusammenarbeit und Collaboration unterstützen sollen – hier kommen direkt Themen wie: Information overflow, Daten- und Sicherheitsprobleme und im Zweifelsfall IT- und Performanceprobleme als Argumente, doch den StatusQuo beizubehalten bzw. den „alten Zustand“ wieder herzustellen. Wir haben Ihnen in Abbildung XY einmal einige der beliebtesten Themen mit einer jeweiligen „Musterantwort“ beispielhaft aufgeführt. Eine solche FAQ-Liste bietet sich an, auf eine Community-Plattform zu stellen und laufend zu aktualisieren.

Ihnen muss es durch entsprechende Transparenz und offene Kommunikation gelingen, die berühmten „Unentschlossenen“ (und dies sind im Zweifelsfall 60% der Belegschaft) auf Ihre Seite zu ziehen – und dies geschieht durch Offenheit und sachlichen Umgang mit Kritik. Mitunter wesentliche New-Work Grundsätze.

Zusammengefasst also: bloß keine Kompromisse eingehen, um Widerständen aus dem Weg gehen zu können.

Fazit: Die Einführung von New Work stellt Unternehmen immer wieder vor große Herausforderungen, bedeutet dies doch letztlich häufig einen massiven, kulturellen Wandel. Dabei ist es entscheidend, den jeweils für Ihr Unternehmen individuell passenden Ansatz zu finden – denn „Blaupausen“ oder übertragbare „Benchmarks“ gibt es nicht. New Work ist ein Thema, bei dem – so abgegriffen es klingen mag – Ihre wichtigste Ressource im Mittelpunkt steht: Ihre Mitarbeiter. Gelingt die Einführung von New Work, so können Sie damit enorme Potenziale freisetzen und einen entscheidenden Beitrag zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens im digitalen Zeitalter liefern (vgl. auch unsere Studie unter weiterführende Publikationen). Ich hoffe, dass Ihnen meine Ausführungen und persönlich gemachten Erfahrungen hierbei helfen. Viel Erfolg bei Ihrer eigenen New Work Reise.


*Autoren-Info: Marc Wagner ist New Work Evangelist und ein ausgewiesener Experte rund um die Themen New Work, HR Transformation und Innovationskultur. Zudem ist er Herausgeber diverser Publikationen und Studien zu diesen Themen. Seine Mission: Die Kreativitätspotenziale von Mitarbeitern freisetzen, das Personalmanagement für seine neue Rolle im digitalen Zeitalter fit machen und die Innovationsfähigkeit von Unternehmen steigern. Seit mehr als 20 Jahren begleitet er Unternehmen bei der Gestaltung der Digitalen Transformation. Er ist Managing Partner und Global Head of Transformation, Peoplemanagement & Integral Business bei Detecon International.

2 Kommentare

Winfried Felser

19.08.2017

Lieber Marc,
super. Nur eine Bitte: Der Punkt Marktorientierung und New Work braucht eine noch umfassendere Beleuchtung. Geschäfts- und Arbeit-Logik dürfen nicht getrennt sein. Insofern fehlt mir auch strategisch bei den Rollen die klare Beteligung von Strategie / Vertrieb und Marketing. Am Ende müssen die internene Ecosystem an die externen andocken.
Beste Grüße

Winfried

Dirk Smikale

20.08.2017

Absolut richtig! Ich kann die genannten Fettnäpfchen aus meiner Praxis nur bestätigen. Die größten Herausforderungen liegen im Mind Set vieler Beteiligten, egal welcher Hierarchie oder Funktion. Das ist in der Tat nur auf den 2. Blick überraschend. Einerseits stellen wir uns rational den Herausforderungen der Digitalisierung, und nicht nur der im Business, andererseits stellt die Realisierung der damit einhergehenden Chancen zahlreiche Akteure scheinbar an den Rand ihrer Veränderungsfähigkeit und Flexibilität. Beides ist aber m.E. Voraussetzung für die Schaffung einer agilen Organisation. Hier wird es eben sehr schnell emotional, denn die persönliche Betroffenheit wird erlebbar. Deswegen ist es wichtig und richtig, alle Akteure mitzunehmen. Das heißt eben nicht, top down die die Kultur zu verordnen, sondern Ihre Sinnhaftigkeit auch für den Einzelnen darzustellen und mit allen Beteiligten den Weg dahin zu erarbeiten. Dann sind die Chancen groß, dass Identifikation und damit Nachhaltigkeit entsteht.

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