Neue Führung

Veraltete Führungsetagen: "Wir brauchen eine Rücktrittskultur für Chefs"

Digitalisierung, Globalisierung, Wertewandel, New Work – die deutsche Arbeitswelt wird mit radikalen Veränderungen konfrontiert. Die alten Führungseliten wirken damit oft überfordert. Brauchen wir einen Generationswechsel an den Spitzen der Unternehmen?

Hermann Arnold*, Mitgründer des Software-Unternehmens Haufe-umantis, hat dazu eine klare Meinung. Und einen interessanten Vorschlag.

Hermann Arnold

Führungsexperte Arnold: „Wir leben in einer Zeit, in der zahlreiche Erfahrungen nichts mehr wert sind.“

XING Spielraum: Herr Arnold, Sie halten viele deutsche Chefs für zu alt – jedenfalls für die Posten, die sie bekleiden. Warum?

Hermann Arnold: Ich wüsste nicht, dass ich das einmal gesagt hätte. Aber wenn ich über Ihre Frage nachdenke, habe ich zwei Beobachtungen: Einerseits ist es tatsächlich so, dass viele Unternehmenslenker deutlich älter sind, als das, was sie bei ihren Mitarbeitern als „brauchbares“ Alter ansehen, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Andererseits empfinde ich den unreflektierten „Jung-ist-besser-Unsinn“ als gefährlich. Vor allem für die jungen Führungskräfte selbst. Eine maßvolle Verjüngung – und auch Verweiblichung – täte jedoch den meisten Chefetagen gut.

Sind denn Erfahrungen nichts mehr wert?

Arnold: Wir leben tatsächlich in einer Zeit, in der zahlreiche Erfahrungen nichts mehr wert sind. Manche sind sogar hinderlich. Ein Vorstand eines der größten deutschen Technologieunternehmen sagte mir einmal, er hätte seine Karriere gemacht, indem er Informationen zurückgehalten, Ideen anderer als seine verkauft und eine „Wir-gegen-die-Mentalität“ in seinem Bereich kultiviert habe. Genauso verhält es sich mit Erfahrungen, wie Märkte funktionieren, was Kunden wollen und wer die Wettbewerber sind, auf die man achten sollte.
Tendenziell haben jüngere Führungskräfte weniger Erfahrungen und sind daher offener, Dinge anders anzusehen. Anders oder neu ist aber natürlich auch nicht immer besser. In manchen Fällen beobachte ich, dass „altmodische“ Erfahrungen, insbesondere in der Führung, durchaus heute auch noch bzw. wieder dringend erforderlich wären. Und die Jugend ist auch nicht vor falschem Erfahrungswissen bewahrt.

„Nur alt ist nicht gut, nur jung auch nicht.“

Was machen junge Chefs besser? Was wären die Vorteile, wenn in der deutschen Wirtschaft tatsächlich ein großer Generationswechsel vollzogen würde?

Arnold: Ich glaube, es braucht wie überall eine gute Mischung. Nur alt ist nicht gut, nur jung auch nicht. Und nicht jeder junge Chef ist tatsächlich jung im Kopf – und nicht jeder alte tatsächlich alt. Ein gutes Beispiel ist das des vorhin erwähnten Vorstands. Generell kann man sagen, dass junge Leute tendenziell mehr teilen, moderne Technologien besser nutzen, nicht um jeden Preis Karriere machen wollen – sondern Lernen und Entwicklung stärker gewichten. Bei dem Begriff „Wertewandel“, der ja häufig fällt, wenn es um den Generationswechsel geht, bin ich sehr vorsichtig. Man sagt ja, dass junge Leute „bessere“ Werte vertreten würden. Ich bin der Meinung, sie fordern tatsächlich „bessere Werte“ ein – von anderen. Aber Werte zeigen sich, wenn es einem etwas wert ist. Und das sehe ich nicht überall: Wer von den jungen Leuten verzichtet z.B. auf Fernreisen, weil es ökologisch nicht nachhaltig ist?

Um eine Firma zu führen, reicht aber Dynamik und „modernes Wissen“ nicht aus. Viele Start-ups sind aber an der mangelnden Geschäftserfahrung ihrer jungen, fachlich sehr guten, Chefs gescheitert. Gibt es dafür eine Lösung?

Arnold: Start-ups können an vielem scheitern, auch an jungen Chefs. Wir leben in einer Phase grundlegender Veränderung. Ich vergleiche das mit der Zeit, als die Voraussetzungen für das Fliegen in der Luft lagen. Da gab es viele Pioniere, die versuchten zu fliegen. Es brauchte Hunderte von Bruchlandungen, bis schließlich das erste Flugzeug für eine längere Strecke abhob. Ab diesem Zeitpunkt war es keine Frage mehr des „ob“, sondern nur noch eine Frage des „wie besser“. Das Bild der Aerodynamik lässt sich auch auf die Führung übertragen: Wir wissen, wir brauchen ein neues Führungsmodell, haben nur noch nicht wirklich gelernt, wie wir es zum Fliegen bringen. Unsere heutigen Bruchlandungen sind ein Scheitern – doch wie zur Zeit der ersten Flugversuche lernen wir aus diesen Erfahrungen. Und hier sind junge Chefs wohl experimentierfreudiger und mutiger, weil sie noch nicht so häufig abgestürzt sind.

Noch ein Problem vieler jüngerer Chefs ist: In der Menschenführung sind sie unsicher und verstecken sich hinter Autoritätsgesten. Das erhöht die Akzeptanz im Team nicht gerade…

Arnold: Das ist tatsächlich so. Wir nennen das bei uns „Häuptlingseffekt“. Das trifft insbesondere beim ersten Kontakt mit Führungsaufgaben zu. Wenn Mitarbeiter ihre erste Führungsposition übernehmen, so läuft nicht selten ein archaischer Film bei ihnen ab. Das ist das Führungsbild, das wir kollektiv geprägt haben: Gute Chefs sind Helden, motivierende Visionäre, Alleskönner, die nie Fehler machen, nie eine Schwäche zeigen und entscheidungsstark sind. Die Mitarbeiter bei der Hand nehmen und ihnen sagen, was sie zu tun haben. Dieser Film läuft selbst bei Mitarbeitern ab, die anders geführt wurden und anders geführt werden wollen.

Die Problematik ist aber häufig nicht nur bei der Führungskraft zu suchen, sondern auch im Team. Sobald ein Kollege zum Chef befördert wird, beginnt das, was wir als „Indianereffekt“ bezeichnen: „Warum die, und nicht ich? Soll sie doch erst mal zeigen, dass sie gut ist.“ Das ist auch nicht hilfreich.
Generell glaube ich aber, dass wir in Zukunft verteilte Führung haben werden. Das heißt, Führung wird agiler. Wir alle werden gleichzeitig führen und folgen – in ganz unterschiedlichen Konstellationen. Dann wird sich ganz von selbst auch das Verständnis von Führung verändern.

„Viele Chefs fühlen sich nach der Rückkehr ins Team befreit“

Und was soll nun mit den „zu alten“ Chefs geschehen?

Arnold: Zurück ins Team! In unserem Unternehmen Haufe-umantis haben wir inzwischen eine Rücktrittskultur, in der Führungskräfte ganz selbstverständlich wieder in das Team zurücktreten, das sie vorher geleitet haben. Dadurch lernen wir alle voneinander, wie Führung verbessert werden kann. Die „alten“ Chefs werden zu Mentoren für die jungen Chefs. Viele fühlen sich dadurch befreit – und können endlich wieder das machen, was ihnen wirklich Spaß und Befriedigung bereitet.

Dieses „zurück ins Glied“ widerspricht aber allen traditionellen Managementkonventionen hierzulande.

Arnold: Ja, das ist spannend. Das hat viel mit Kultur zu tun. Und nicht nur mit dem Ego der Chefs. Ich habe beobachtet, dass auch Teams Schwierigkeiten haben, ihren ehemaligen Chef mit offenen Armen als Kollegen zu empfangen. Da müssen wir alle lernen. Wie wichtig die Kultur dabei ist, zeigen Beispiele aus anderen Bereichen. In Freizeitorganisationen wie Sportclubs, Benefizvereinen oder Studentenorganisationen: Da beginnt man als „normales“ Mitglied, übernimmt irgendwann Verantwortung auf Zeit und ist nach dieser Amtsperiode wieder „normales“ Mitglied. Man ist stolz auf das, was man in seiner Zeit geleistet hat – und wie gut bestellt man das Haus übergeben hat. Und man wird auch nicht als Versager angesehen – sondern mit Dank und Anerkennung überhäuft.

Sie selber sind relativ jung von ihrem eigenen Chefposten zurückgetreten und haben danach unter einem jüngeren Chef gearbeitet. Wie ist es Ihnen dabei ergangen?

Arnold: Das ist eine abendfüllende Geschichte (lacht). Ich habe in dieser Zeit viel gelernt. Die wichtigste Lernerfahrung war, wie viel der Rolle des Chefs zuzuordnen ist – und nicht der eigenen überragenden Persönlichkeit. Wenn ein Chef Probleme löst, dann denkt er gerne, es läge an seinem Intellekt. Wenn aber beispielsweise ein Richter ein Problem löst, dann weiß er, es liegt an seiner Rolle. Wer mehr darüber erfahren will, kann das gerne in meinem TEDtalk vertiefen.

Das Interview führte Ralf Klassen / CONE

*Zur Person: Hermann Arnold ist Mitgründer und Verwaltungsratspräsident der Haufe-umantis AG. Bis Mai 2013 baute er als Geschäftsführer das Unternehmen von einem Universitätskeller-Start-up zu einem erfolgreichen Unternehmen mit über 100 Mitarbeitern. Dann trat er als Chef zurück, weil er glaubte, ein Jüngerer sei besser als er. In Projekten mit führenden Unternehmen sowie in Forschung und Lehre beschäftigt sich Arnold seit Jahren mit konkreten Fragestellungen, guten Mitarbeitermanagements und den Auswirkungen des Internets auf die Führungszusammenarbeit.

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3 Kommentare

Tom Rücker

15.06.2017

Ich gehe mal davon aus, dass in den meisten Unternehmen die Führungskräfte mehr verdienen. Je weiter oben ich mich in der Führungshierarchie befinde, je höher ist mein Gehalt.
Wie soll man nun damit umgehen, wenn Führungskräfte wieder ins Team zurückkehren? Wieviele Führungskräfte werden auf einen Teil ihres Gehalts und ihres Lebensstandards verzichten wollen? Wieviele Unternehmen werden es sich leisten wollen und können, ehemaligen Führungskräfte ihr ursprüngliches Gehalt weiterzuzahlen, während sie „nur“ noch im Team arbeiten?
Gibt es hierfür ein Lösung? Irgendwelche Ideen?

Hermann Arnold

15.06.2017

Vielen Dank für die Nachfrage. Ich beschreibe das in dem Buch „Wir sind Chef“ (http://www.amazon.de/Wir-sind-Chef/dp/3648082051). Man kann es aber auch online frei nachlesen auf http://os.haufe.com > Organisation > Spiralförmige Karriere.
Beste Grüsse
Hermann Arnold

Torsten Rammelmann

02.07.2017

Es gibt für solche, wie von Herrn Rücker beschriebene Situationen, Einzelberater oder auch gleich ganze Beratungsunternehmen, die individuelle Vorgehensmodelle für Veränderungsprozesse in Führungskreisen begleiten. Heißt es nicht richtiger wir brauchen eine Veränderungskultur in Unternehmen? Und schließlich…ist es nicht auch eine Frage der Achtsamkeit und des Verantwortungsbewusstseins von Führungskräften Veränderung zuzulassen, zu organisieren und vor allem Sichtweisen und Unterstützung von außen zuzulassen? Ein Buch wird nicht genügen.