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„Wir müssen wirklich komplett umdenken“

Vom Telekom-Boss zum Investor in digitale Ökosysteme: René Obermann spricht im Interview mit XING Spielraum über gutes und schlechtes Management, den Abschied vom Altbewährten und die Gefahr einer digitalen Spaltung der Gesellschaft.

XING Spielraum: Herr Obermann, Sie waren Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom – ein Großkonzern und eine ehemalige Behörde. Seit 2015 sind Sie beim US-Finanzinvestor Warburg Pincus. Wie unterscheiden sich die Unternehmenskulturen in beiden Firmen?

René Obermann: Ich habe ja selbst als Gründer begonnen und mein eigenes Unternehmen geführt. Dann bin ich Anfang 1998 zur Telekom gekommen – das war ein ziemlicher Kulturschock: Ich musste erst lernen, was es alles für Strukturen gibt, die ich als Mittelständler gar nicht kannte. Kultur ist ein ziemlich großes Wort. Aber natürlich könnten die Arbeitsweisen bei einem Finanzinvestor und einem Konzern wie der Telekom nicht unterschiedlicher sein. Auf der einen Seite: eine große internationale Organisation, die fast eine Viertel Million Menschen beschäftigt. Auf der anderen Seite: ein kleines Team, das sehr projektbezogen und oft ad hoc arbeitet.

Rene Obermann Portrait

Rene Obermann: „Das Motto `Haben wir schon immer so gemacht´, ist einfach keine gute Begründung mehr.“ (©Foto: Warburg Pincus)

Mittlerweile leben und arbeiten Sie in London. Wie hat sich Ihr persönlicher Arbeitsalltag im Vergleich zu früher in Bonn verändert?

Obermann: Bei einem DAX-Konzern haben Sie als Unternehmensleiter ein ganz anderes Aufgabenspektrum, auf einem höheren Abstraktionsgrad: Sie müssen sich um strategische Fragen und wichtige Personalentscheidungen kümmern und Strukturen entwickeln, damit eine solche Organisation reibungslos funktioniert. Sie müssen politische und kommunikative Aufgaben angehen. Heute arbeite ich viel mehr in Projekten und kurzfristig ergebnisorientiert. Ich stehe auch viel weniger im Fokus der Öffentlichkeit und kann mich daher viel mehr um Sachfragen kümmern. In einem Großkonzern muss ein Manager viel mehr Begleitmusik spielen.

Liegt Ihnen das mehr? Sie haben einmal gesagt, Sie haben die Welt der DAX-Vorstandsetagen hinter sich gelassen, um „näher am Maschinenraum“ zu arbeiten?

Obermann: Ja, das liegt mir sehr. Aber ich glaube, ich konnte mich auch in der Konzernwelt gut bewegen. Meine aktuelle Aufgabe macht mir Spaß, weil ich mich sehr intensiv mit den Portfolio-Unternehmen befassen muss und mich dabei tief in die Materie einarbeite. Das gilt sowohl in der Prüfungs- und Investitionsphase, als auch danach, weil wir die Unternehmen ja vom Einstieg bis zum Verkauf oder Börsengang sehr intensiv begleiten.

„Manager sind gut beraten, nicht mehr alle Herausforderungen selbst zu lösen“

Im Vergleich zum angelsächsischen Raum: Wo haben deutsche Unternehmen noch Aufholbedarf – etwa mit Blick auf flache Hierarchien?

Obermann: Ich habe nicht das Gefühl, dass deutsche oder europäische Unternehmen stärker hierarchisch sind. Mein Eindruck ist eher, dass in amerikanischen Firmen der CEO eine viel größere Machtfülle hat. Die Person an der Unternehmensspitze trifft Entscheidungen oft von oben herab. In Deutschland ist die Führung nicht so stark auf eine Person zugeschnitten: Der Vorstand arbeitet als Kollektivorgan und berichtet dem Aufsichtsrat. Insofern haben wir eine höhere Diskussionskultur. Das habe ich auch in Holland festgestellt, wo Entscheidungen anders als in US-Unternehmen erst nach einem Diskussionsprozess getroffen werden.

Überforderung am Arbeitsplatz: „Wir müssen lernen, uns in der immer schneller wachsenden Kommunikationsflut auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren.“ (©Foto: dpa)

Es ist ja viel von einem Kulturwandel in der Wirtschaft die Rede. Was hat sich verändert?

Obermann: Im Zuge der Digitalisierung muss in allen Bereichen die Bereitschaft zur Veränderung wachsen. Dazu gehört es auch, etablierte Glaubenssätze zu hinterfragen. Das Motto, das haben wir schon immer so gemacht, ist einfach keine gute Begründung mehr. Die Digitalisierung nimmt in jedem Geschäftsbereich, in jedem Prozess und bei jedem Produkt zu. Manager sind gut beraten, nicht mehr alle Herausforderungen selbst zu lösen. Stattdessen ist es nötig, sich zu öffnen und zum Beispiel Kooperationen mit jungen Digitalunternehmen zu fördern, um Innovationen von außen in das Unternehmen zu holen. Früher hat man viel auf Eigenleistung gesetzt, heute braucht es dafür ein Ökosystem von Partnerunternehmen.

Als Partner bei Warburg Pincus investieren Sie genau in solche Ökosysteme: In Deutschland etwa in einen Anbieter von bargeldlosen Zahlungen, einen Internet-Provider oder einen Hersteller von Computersystemen. Wonach wählen Sie Ihre Investments aus?

Obermann: Wir sehen uns bestimmte Sektoren an – etwa Fintech-Unternehmen für Dienstleistungen in der Finanzindustrie. Dann identifizieren wir Wachstumsfelder und schauen, welche Unternehmen zu unseren Kriterien passen: Also wo kann man in ausreichender Größenordnung investieren, wo gibt es das beste Management? Wir wollen nicht gegen die Führung eines Unternehmens investieren, sondern die richtigen Teams sind uns wichtig.

„Wir haben zu lange an der SMS als Geschäftsmodell festgehalten“

Was macht ein gutes Management aus?

Obermann: Manager sollten die Bereitschaft mitbringen, sich ständig neu zu erfinden. Dazu gehört es, bestehende Prozesse und Produkte zu hinterfragen: Auch mit dem Risiko, dass man hinterher vielleicht weniger Umsatz macht. Das beste Beispiel ist die Ablösung der SMS durch WhatsApp: Die Telekommunikationsindustrie – mich selbst eingeschlossen – hat zu lange an überholten Lösungen festgehalten, statt das etablierte Geschäftsmodell mit einem eigenen Messenger-Dienst zu kannibalisieren. Es ist nicht ganz einfach, den Mut zu haben, sich selbst mit einer besseren Alternative anzugreifen. Dafür braucht es eine entschlossene Strategie. Es reicht nicht, jedes Quartal ein wenig mehr Umsatz zu machen, sondern es geht darum, immer einen sinnvollen Unterschied zum Altbewährten zu machen.

Braucht es auch also eine andere Fehlerkultur, bei der Scheitern erlaubt ist?

Obermann: Man sollte immer versuchen, Fehler zu vermeiden. Ich halte es für einen Fehler, ständig zu behaupten, wir müssen Fehler machen. Viel wichtiger ist es, Fehler zu erkennen und schnell zu korrigieren. Dafür ist ein Klima nötig, in dem Fehler zugegeben werden – und niemand dafür bestraft wird, dass er einen neuen Ansatz ausprobiert.

Wie wichtig ist die Firmenkultur für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens?

Obermann: Damit ein Unternehmen innovationsfähig bleibt, ist es wichtig, die richtigen Leute an Bord zu holen. Man sollte das Team so mischen, dass es nicht nur aus Mitarbeitern besteht, die schon 20 Jahre dabei sind. Neben den etablierten Fachleuten, braucht es auch unabhängige Köpfe von außen, um frische Ideen ins Unternehmen zu bringen. Außerdem ist es wichtig, die Digitalisierung voranzubringen. Dazu gehört es, Digitalwissen im Management zu verankern, aber auch die Belegschaft insgesamt zu schulen – und zwar ständig, sowohl junge wie alte Mitarbeiter.

Rene Obermann mit seinem Nachfolger Timotheus Höttges als Telekom-Chef 2013

Obermann als Telekom-Chef (2013) mit seinem Nachfolger Timotheus Höttges: „Manager sind gut beraten, nicht mehr alle Herausforderungen selbst zu lösen.“ (©Foto: Patrik Stollarz / Getty Images)

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise wie wir arbeiten. Flexibles Arbeiten im Home Office einerseits – ständige Erreichbarkeit durch Mobilgeräte andererseits. Vor welche Herausforderungen stellt das Firmen und Mitarbeiter?

Obermann: Wir müssen lernen uns in der immer schneller wachsenden Kommunikationsflut auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren. Die große Gefahr ist, dass uns die Filter verloren gehen, wenn tausend Sachen auf uns einprasseln. Ein gutes Management sorgt dafür, dass die Mitarbeiter einen klaren Kompass dafür haben, wo die Prioritäten liegen.

„Es darf keine Kluft zwischen Qualifizierten und Unqualifizierten entstehen“

In welchem Bereich erwarten Sie in den nächsten Jahren die größten Impulse für Veränderungen in der Arbeitswelt durch die Digitalisierung?

Obermann: Das reicht von der Datenanalyse über automatisierte Entscheidungsprozessen bis hin zur Automatisierung der Produktion – in einem sehr viel stärkeren Maße, als wir das heute kennen. Durch automatische Entscheidungen lassen sich etwa im Einzelhandel enorme Effizienzgewinne erzielen. Da werden jeden Tag Millionen Order-Entscheidungen getroffen, das geht maschinell, mit Hilfe intelligenter Algorithmen, viel exakter. Datenanalyse, künstliche Intelligenz und Automation durchziehen fast alle Bereiche. Deshalb ist es aus meiner Sicht viel zu einfach zu sagen: In der Logistik wird es irgendwann selbst fahrende Trucks geben. Wir müssen wirklich komplett umdenken, weil sich die Arbeitswelt zunehmend von der manuellen Arbeit hin zur Wissensarbeit verändert.

Welche Folgen hat das? Es wird ja immer befürchtet, dass durch die Automatisierung zahlreiche Jobs wegfallen.

Obermann: Ich glaube, dass neue Arbeitsformen entstehen – sowie das in der Vergangenheit auch der Fall war. Es entstehen neue Jobs, die wir bis dahin noch gar nicht kannten. Nehmen wir etwa das Beispiel Suchmaschinenoptimierung: Dieses Berufsbild gab es vor 15 Jahren nicht; inzwischen verdienen Zigtausende mit ihrer Kompetenz auf diesem Gebiet gutes Geld. Sie helfen Unternehmen dabei, mit ihrem Webauftritt mehr Menschen zu erreichen. In Zukunft werden viele neue Berufsbilder dieser Art entstehen. Dafür müssen wir allerdings viel mehr in die digitale Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter investieren. Wir müssen alle mitnehmen, sonst entsteht eine Kluft zwischen den Qualifizierten und denen, die unqualifiziert sind. Das wäre für die Gesellschaft extrem problematisch.

Interview: Peter Neitzsch / CONE

(Das Gespräch fand im Vorfeld der Veranstaltung „Gründerrepublik 4.0 – Sind wir auf dem richtigen Weg“ im Literaturhaus München statt, einem von Thomas Sattelberger, dem Schirmherrn der XING New Work Experience, organisierten Event, bei dem René Obermann zu Gast war. Wir danken sehr für die Kooperation.)

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