Change 2017

Diese Firma legt die Gehälter aller Mitarbeiter offen. Warum?

Bei der Online-Weiterbildungsplattform „CareerFoundry“ weiß jeder, was seine Kollegen verdienen. Die Mitarbeiter dürfen sich auch gegenseitig befördern. Weckt das den Ehrgeiz – oder den Neid? Im Interview mit unserem Kooperationspartner Gründerszene Karriere erklärt Gründerin Raffaela Rein die Idee.

Raffaela Rein CareerFoundry

„CareerFoundry“-Gründerin Raffaella Rein: „Es ist besser, das Team zu beeindrucken als nur den Chef.“ (©Foto: CareerFoundry)

Über Geld redet man laut einem deutschen Sprichwort nicht – und, geht es nach den meisten Vorgesetzten, auch nicht übers Gehalt. Die gängige Praxis setzt auf Verschwiegenheit. Viele Mitarbeiter müssen Schweigeklauseln unterschreiben, dass sie mit Anderen auf keinen Fall über ihr Gehalt sprechen dürfen. Oder der Chef schwört sie mündlich darauf ein – auch wenn solche Geheimhaltungsklauseln in den meisten Fällen rechtlich unwirksam sind.

Raffaela Rein hält nichts von solchen Mauscheleien. Die ehemalige Managerin von Rocket Internet hat Ende 2013 zusammen mit Martin Ramsin die Online-Plattform CareerFoundry gegründet. Vor einem Jahr hat sie alle Gehälter in ihrem Unternehmen offengelegt, auch ihr eigenes. Außerdem dürfen ihre Mitarbeiter zwei Mal im Jahr bestimmen, wer von ihnen eine Gehaltserhöhung bekommen soll – nämlich der mit den meisten Stimmen. Kann das gut gehen?

Raffaela, warum habt Ihr Euch entschieden, die Gehälter offenzulegen?

Raffaela Rein: Mein Mitgründer Martin hat bisher für zwei Unternehmen gearbeitet, die sehr hierarchisch waren: für Nokia und Textr. Martin war bei beiden in der Aufbauphase dabei und hat dann noch zum Teil mitgekriegt, als es bergab ging. Seiner Meinung nach haben Hierarchien die Unternehmen zerstört. Dort haben unter Hunderten Leuten nur eine Hand voll die Entscheidungen getroffen. Das wollte Martin auf keinen Fall für seine eigene Firma. Hier sollen alle Mitarbeiter das größte Engagement mit in die Arbeit bringen und darüber nachdenken, wie sie das Unternehmen voranbringen. Als Firma mit 50 Mitarbeitern können wir es uns auch nicht leisten, dass Martin und ich die einzigen sind, die hier denken.

Was hat das mit dem Gehalt zu tun?

Rein: Wir wollten eine wirklich flache Hierarchie einführen. Die meisten Startups behaupten nur, dass sie eine flache Hierarchie haben, weil jeder mit dem Chef reden kann, aber das ist nicht flach. Ich glaube, dass man den Mitarbeitern Verantwortung geben muss, damit sie sich als Teil des Ganzen fühlen. Gehalt ist ein wichtiger Teil davon. Wenn Leute darüber entscheiden dürfen, merken sie, dass man es wirklich ernst meint mit den flachen Hierarchien. Außerdem wird es subjektiv, wenn nur die Manager über Gehälter bestimmen dürfen. Und wenn du weißt, dass deine Kollegen über dein Gehalt entscheiden, verhältst du dich ihnen gegenüber anders. Du versuchst vor allen gut dazustehen und nicht nur vor dem Vorgesetzten. Es ist besser, das Team zu beeindrucken als nur den Chef.

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Geben Mitarbeiter dann nicht eher mit Ergebnissen an, um die anderen zu beeindrucken?

Rein: Das habe ich hier bisher noch nicht erlebt. Wir haben ein System geschaffen, bei dem jedes Team seine Ergebnisse präsentiert. So kann jeder Mitarbeiter auch ein neues Projekt vorstellen, an dem er gerne arbeiten würde. Martin und ich entscheiden dann, welche Projekte umgesetzt werden. Im Anschluss können sich Freiwillige melden, die dort mitwirken wollen. Den Hut auf hat der, der das Thema vorgeschlagen hat. Die Projekte sind immer auf sechs Wochen begrenzt. Danach werten wir die Ergebnisse aus. Dass jeder Verantwortung für ein Projekt übernehmen kann, setzt ein unglaubliches Engagement frei.

Das klingt ziemlich antiautoritär.

Rein: Ich würde es eher konsequent nennen. Wenn man Hierarchien abschaffen will, müssen die Mitarbeiter das Unternehmen tatsächlich führen – und zwar alle Mitarbeiter.

Und wie ist die Stimmung so?

Rein: Mittlerweile gut. Klar, als wir angefangen haben, sie transparent zu machen, gab es schon Knatsch. Da mussten wir ein paar Gehälter nach oben anpassen, weil manche Leute erkennen mussten, dass sie weniger verdienen als andere, obwohl sie früher in die Firma gekommen sind. Das liegt daran, dass wir anfangs unseren Mitarbeiter weniger gezahlt haben, weil wir noch ein kleineres Unternehmen waren. Es ist nur fair, dass wir die Gehälter angepasst haben und Mitarbeiter mit mehr Erfahrung gleich viel oder mehr als neue Kollegen verdienen. Aus dem Grund ist es auch wichtig, dass man so eine Systemumstellung so früh wie möglich in der Firmengeschichte macht.

Wie laufen die Gehaltserhöhungen jetzt ab?

Rein: Zwei Mal pro Jahr haben wir den Promotion-Prozess. Wir Gründer entscheiden vorab, je nach Budget, wie viele Beförderungen durchgeführt werden können. Dann darf jeder zwei Personen nominieren: eine aus seiner unmittelbaren Arbeitsgruppe und eine aus dem Gesamtteam. Die Leute mit den meisten Stimmen bekamen die Erhöhung. Insgesamt haben wir in der letzten Runde so acht Leute auf die nächste Gehaltsstufe befördert.

Warst du mit allen einverstanden?

Rein: Ja, es waren witzigerweise genau die, die uns Gründern bereits mit ihren Ideen aufgefallen waren. Offenbar überzeugten sie auch im Team. Martin und ich haben übrigens nicht mitgewählt, weil wir das Ergebnisse nicht beeinflussen wollten.

Ihr legt aber fest, wie hoch die Erhöhung für jeden ist?

Rein: Mit der Offenlegung des Gehalts haben wir auch Lohnlevels gelauncht: Sie gehen von A bis G. Bei jedem verdienst du einen bestimmten Satz und wenn du einen Gehaltssprung machst, dann immer in die nächste Stufe. A ist unser Einsteigerlevel von rund 22.000 Euro im Jahr, G das Toplevel mit 65.000 Euro im Jahr. Jeder neue Mitarbeiter wird am Anfang dort eingestuft, basierend auf seinen bisherigen Erfahrungen. Das machen übrigens auch die Teams: Sie sind verantwortlich dafür, wen sie einstellen und auf welchem Gehaltslevel er beginnt. Wichtig ist mir, dass bei uns niemand auf dem absoluten Mindestlohn arbeitet. Das tut keiner.

Da besteht doch die Gefahr, dass die Mitarbeiter versuchen, neuen Leuten so viel wie möglich zu zahlen, um sie für ihr Team zu gewinnen.

Rein: Könnte man denken, aber wer will schon, dass der Neue mehr verdient als er selbst? Das gleicht sich aus und ehrlicherweise schätzen Mitarbeiter Leute mit mehr Berufserfahrung als sie auch höher vom Gehalt ein. Unserer Erfahrung nach sind sie sehr realistisch. Als Außenstehender denkt man immer, dass man bei so einem System seine beste Freundin einstellen würde und ihr 70.000 Euro Jahresgehalt zahlen würde, aber in Wahrheit passiert das nicht. Plötzlich fragen sich die Mitarbeiter: Ist das die richtige Entscheidung für die Firma? Kann sie sich das leisten? Und: Macht es Sinn? Es passiert ein Umdenken zu mehr Unternehmergeist.

„Mitarbeiter unterschätzen sich eher als umgekehrt“

Eine Gefahr könnte auch sein, dass Mitarbeiter ihre eigene Leistung überschätzen. Dann verstehen sie nicht, warum ihr Gegenüber mehr verdient als sie.

Rein: Komischerweise war das bei uns noch nie das Problem. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich unsere Mitarbeiter eher unter- als überschätzen. Bei manchen Bereichen gibt es auch klare Zielzahlen, an denen die Teams ihre Leistung messen können. Beispielsweise die Kundenzufriedenheitsrate, wenn ein neues Produkt oder ein neues Feature gelauncht wurde. Oder die Zahl der Bugs im Webbereich. Unsere Mitarbeiter arbeiten projektbasiert. Sie setzen sich dort klare Zielzahlen. Ob sie die erreichen, ist leicht messbar.

Und die Zielzahlen legt Ihr fest?

Rein: Nö, die entscheiden auch die Teams. Wir hinterfragen die Ziele nur dann, wenn wir sie für vollkommen überzogen oder nicht ambitioniert genug halten.

Was habt ihr Gründer dann überhaupt noch zu sagen?

Rein: Bevor ein Mitarbeiter ein eigenes Projekt der großen Runde vorstellt, muss er es bei uns absegnen lassen. So haben wir im Blick, ob alle Arbeitsprozesse in dieselbe Richtung gehen. Oftmals setzen sich die Mitarbeiter dabei zu ehrgeizige Ziele. Wir sagen dann, dass etwas zu ambitioniert ist, bringen die Leute auf den Boden. Sie denken oft, dass sie mehr in einer gegebenen Zeit schaffen können, als es in einem Startup realistisch ist. Und ein Aspekt der Personalplanung haben die Teams noch nicht übernommen: die Kündigungen. Jeder gibt gerne seinem Kollegen eine Gehaltserhöhung, aber kündigen macht keiner gerne. Das übernehmen Martin und ich gerade noch, was zum Glück bei uns sehr selten vorkommt – obwohl ich ziemlich zuversichtlich bin, dass das in Zukunft auch die Teams machen können.

Wie sieht es mit Martins und Deinem Lohn aus, kennen den die Mitarbeiter auch?

Rein: Klar, allerdings wird der nicht von den Teams festgelegt, sondern von unseren Gesellschaftern. Ansonsten hätten die Investoren Angst, dass unsere Gehälter zu hoch ausfallen. Wir verdienen aber nicht mehr als andere im Unternehmen auch.

Und das ist okay für Eure Mitarbeiter?

Rein: Beschwert hat sich bei mir noch keiner darüber.

Alles in allem zahlt Ihr durch die Umstellung jetzt mehr Gehälter als vorher.

Rein: Das stimmt, allerdings haben wir auch mehr Mitarbeiter eingestellt und achten viel mehr als früher darauf, erfahrenere Leute zu gewinnen. Und die bekommen dann auch ein höheres Gehalt als Berufsanfänger. Die steigen bei uns übrigens alle mit dem Einstiegsgehalt ein, egal, welche Aufgaben sie hier übernehmen. Lediglich Entwickler, weil das die Branche verlangt, beginnen selten auf dem niedrigsten Level.

Verdienen Frauen bei Euch eigentlich gleich viel wie Männer?

Rein: Ich habe das nie nachgezählt, gehe aber davon aus. Auf unseren höchsten Gehaltslevels haben wir genau gleich viele Frauen wie Männer. Das müsste sich also ausgleichen.

„Objektivität beim Gehalt motiviert die Richtigen“

Was läuft bei dem System noch nicht rund?

Rein: Im Grunde hatten wir keine großen Probleme, nur an manchen Stellen kann man die Prozesse noch verbessern. Eine Zeit lang war es so, dass es nicht vollkommen transparent war, wer woran arbeitet. Das ist das Hauptproblem der flachen Struktur. Wir haben das jetzt gelöst, dass ganz klar ein Hauptverantwortlicher für ein Projekt genannt wird. Außerdem gibt es bei uns zwei Product Owner, einen fürs Marketing und einen fürs Product Team, die dafür sorgen, dass alle Projekte koordiniert sind. Interessant finde ich, dass manche Mitarbeiter wollen, dass wir Gründer zwei Leute bei einer Gehaltsrunde eine Freikarte geben können. Also dass wir zwei Joker bekommen. Ich finde es persönlich krass, dass das Team findet, dass wir zwei subjektive Vorschläge machen sollen. Das müssen wir nochmal überlegen.

Warum glaubst Du, dass sie das wollen?

Rein: Sie haben wohl Angst, dass durch die Gruppenentscheidung gute Talente übersehen werden. Aber das glaube ich nicht. Wir sollten vielleicht nur die einzelnen Leistungen der Leute noch deutlicher herausstellen, damit ganz klar wird, warum jemand genau der Richtige für eine Gehaltserhöhung ist.

Dein Resümee?

Rein: Hier geht es objektiver zu und das macht eine schöne Kultur. In vielen Unternehmen, ist es so, dass die Leute, die abends mit dem Chef weggehen oder aus demselben Land wie er kommen, bevorzugt werden. Nicht nur beim Gehalt, sondern auch bei Aufgaben und Positionen. Wie demotivierend ist das für die Anderen! Ich habe solche Unternehmen immer schnell verlassen. Wir wollen aber, dass unsere Leute bleiben. Die ersten Mitarbeiter sind wie Gründer. Sie haben ein solches Wissen über die Firma, die Unternehmenskultur und die Kunden, dass man das neuen Leuten gar nicht mehr antrainieren kann. Solche Kollegen zu verlieren, ist sehr teuer, egal wie sehr sie noch am Anfang ihrer Karriere stehen. Objektivität hält gute Arbeitskräfte und motiviert die Richtigen.

Das Interview führte Anne-Kathrin Schade


Partner-Info: Dieses Interview erschien zuerst im Karriere-Ressort von Gründerszene, dem führenden Onlinemagazin für die Digitalwirtschaft in Deutschland.  Hier gibt es Startup-Insights, Wissenswertes für Gründer und viele weitere Themen rund um die Karriere in der Digitalwirtschaft.

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1 Kommentare

Robert Ruckdäschel

13.03.2017

Ich finde die Idee sehr spannend. Sie erfordert allerdings viel Fingerspitzengefühl in den Leitungsebenen. Aus meiner Sicht ist das wirklich nur bei kleineren homogenen Startups wirklich machbar. Bei langjährig gewachsenen Strukturen, großen Unternehmen oder auch Unternehmen mit Mitarbeitern aus sehr unterschiedlichen Generationen wird das nicht funktionieren. Trotzdem klasse, wenn es bei Euch funktioniert!