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Organisationstrend "Holokratie": Perfekte Führung ohne Chef?

Ist in deutschen Unternehmen die Anarchie ausgebrochen? Neue Arbeitsmodelle, die die klassische Chef-Mitarbeiter-Hierarchie über Bord werfen, halten in immer mehr Firmen Einzug – vom Start-up bis zum Staatskonzern.

Text: Maria Zeitler

Alle sind ein bisschen Chef, starre Hierarchieebenen werden abgeschafft, die Mitarbeiter können eigene Projekte anstoßen, wenn sie Lust haben – alles ist erlaubt, wenn es nur dem Firmenzweck dient. Was sich für viele wie ein unrealistischer Traum anhört, wird in immer mehr Unternehmen umgesetzt. „Es ist nicht weniger anstrengend und auf keinen Fall ist es Anarchie“, sagt Sina Haghiri, der das Konzept der Holokratie im Start-up „Blinkist“ umgesetzt hat.

Erfunden wurde das im englischen „holacracy“ genannte System vom US-amerikanischen Unternehmer Brian Robertson: Es basiert darauf, dass klassische Hierarchieebenen und das „Oben“ und „Unten“ abgeschafft werden und jeder Mitarbeiter eine „Rolle“ einnimmt. Verschiedene „Rollen“, wie Personalarbeit, die auch mehrere Mitarbeiter innehaben können, sind dann in „Kreisen“ gebündelt. Diese haben jeweils ein klares Ziel, das im Endeffekt dem Unternehmensziel dient.

Großraumbüro im deutschen Unternehmen: "Wir schlagen uns noch viel zu oft mit Taktiererei rum" (©Foto: dpa)

Großraumbüro im deutschen Unternehmen: „Wir schlagen uns noch viel zu oft mit Taktiererei rum“ (©Foto: dpa)

Das Modell zeichnet sich dadurch aus, dass Zuständigkeiten extrem klar geregelt sind und sich Mitarbeiter stark einbringen können. „Das führt zu enormer Mitarbeiterzufriedenheit – hier werden Werte erreicht, von denen man in klassischen Arbeitsmodellen nur träumen kann“, sagt Haghiri. „Ich bin zum Beispiel für Personal zuständig, aber ich mache Recruiting nicht gerne. In unserem System kann das einfach ein anderer übernehmen, in klassischen Strukturen wäre ich als Personaler dadurch disqualifiziert“, sagt Haghiri. Doch nicht nur die Zufriedenheit steigt, sondern auch die Produktivität: „Blinkist“, das Kurzfassungen von Sachbüchern zum schnellen Lesen anbietet, wollte zum Beispiel die Zusammenfassungen schon lange auch als Audioversion anbieten – doch in der klassischen Arbeitsorganisation kam es nie dazu. „Als wir holacracy einführten, dauerte es wenige Wochen: Einige Mitarbeiter fanden sich zusammen, einer organisierte, einer kannte einen Sprecher und ganz unkompliziert war bereits nach kurzer Zeit das erste ‚Hör-Buch’ online“, sagt Haghiri.

Dass Start-ups und junge Unternehmen wie „Blinkist“ solche Konzepte umsetzen, ist relativ verbreitet – nur in den USA machte die Einführung bei „Zappos“, dem US-Pendant zu „Zalando“ mit der Einführung in einem Unternehmen mit rund 1500 Mitarbeitern Schlagzeilen. Das ist zwar ein Einzelfall, sagt die Holocracy-Beraterin Martina Röll: „Noch. Denn mittlerweile habe ich auch Mittelständler, die ich berate, die merken, dass irgendetwas anders laufen muss und sie mehr Klarheit brauchen.“ Gerade dort sei das Konzept besonders nützlich, da Mittelständler oft eine gewachsene Kultur haben, in der alles zusammen entschieden werden muss. Wenn sie größer werden, ufert es aus. „Sie sehnen sich nach mehr Klarheit: Wer entscheidet was?“, sagt Röll.

Holokratie verschafft auch Chefs wieder mehr Spielraum

Doch welcher Chef gibt freiwillig Macht und Position ab? Sie selbst hat es getan und bereut es nicht: „Gerade für mich als Chefin ist es toll: Auch die Mitarbeiter übernehmen ja jetzt einige Chef-Aufgaben. Was ich klassischerweise an Verwaltung und Organisation mache, fällt weg und ich kann mich wieder voll darauf konzentrieren, inhaltlich zu arbeiten und etwas zu ‚schaffen““, sagt sie.

Markus Wittwer, der sich als agiler Coach auch mit den Konzepten Holokratie und dem Vorläufer Soziokratie befasst, glaubt nicht daran, dass sich in großen deutschen Unternehmen diese Systeme, wie in den USA bei Zappos, einführen lassen: „Es ist schwer, da von heute auf morgen Kreise und Rollen einzuführen und der Abteilungsleiter ist es vielleicht morgen nicht mehr – das funktioniert nicht.“ Was seiner Meinung nach jedoch funktioniert und in einigen Unternehmen angewandt wird, ist, einige Werkzeuge aus den Konzepten zu übernehmen. „Toll ist zum Beispiel die Entscheidungsfindung nach dem sogenannten Consent-Prinzip: Jeder kennt es doch, dass Meetings gefühlt ewig dauern, weil jeder noch etwas zum Thema sagen will: Beim Consent-Prinzip wird ein Vorschlag gemacht und nur wer einen gültigen Einwand hat, darf etwas dazu sagen.“ Gültig wäre zum Beispiel: Dadurch verlieren wir den Kunden XY mit dem Umsatz Z. Die Einwände werden eingearbeitet und die Entscheidungsfindung beschleunigt.

Robert Gahren Deutsche Bahn

Deutsche-Bahn-Personalstratege Gahren: „Es ist nicht schlimm, wenn man auch mal scheitert“ (©Foto: Robert Gahren)

Und es geht noch weiter: „Es darf nur inhaltlich diskutiert werden, denn oft schlagen wir uns doch statt der Sache auch noch mit viel Taktieren herum und mit der Frage, wer entscheiden darf und wo überhaupt die Verantwortlichkeiten liegen.“ Man darf nie den Inhalt und den Prozess mischen, ist eine der Kernaussagen von Holokratie. „ Wenn man Fahrrad fährt, ist es ganz schwer, währenddessen das Fahrrad auch noch zu reparieren. Ich repariere es wann anders, in Ruhe, und dann fahre ich erst mal wieder“, beschreibt Wittwer das Vorgehen.

Auch die Deutsche Bahn experimentiert mit Holokratie

Dieses Prinzip hat auch die Deutsche Bahn umgesetzt. Als großer und bundeseigener Konzern gehört er nicht zu den Unternehmen, die typischerweise solche neuen Arbeitsmodelle umsetzen. Für den Personalstrategen Robert Gahren kein Grund, es nicht trotzdem zu tun: „Wir führen hier natürlich nicht so ein System in Reinkultur ein, aber wir verfolgen seit eineinhalb Jahren Ansätze, die stark in diese Richtung gehen.“ Wie von Coach Markus Wittwer empfohlen setzt das Unternehmen punktuell und in einzelnen Abteilungen auf Werkzeuge oder Teile der Modelle. „Im Personalbereich im Vertrieb, also der Abteilung, die sich um den Ticketverkauf via App und am Schalter kümmert, probieren wir bei rund 50 Mitarbeitern gerade hierarchiefreie Teams aus. Führung gibt es da eher in Form verschiedener Rollen, die die Mitarbeiter einnehmen – und es gibt nicht den einen Anweiser, der bestimmt.“
Die Meetings mit der Geschäftsführung sind nicht länger geschlossene Veranstaltungen: „Jeder der 50 Mitarbeiter kann sich telefonisch dazuschalten und mitreden“, sagt Gahren. Ein weiteres Projekt findet gerade bei der Südostbayernbahn statt: Bei der Wartung der Weichen wurde ein selbstorganisiertes Team eingeführt, bei dem es keine fremdgesteuerte Disposition mehr gibt: „Es gibt niemanden, der den Mitarbeitern dort sagt, welche Weiche sie zum Beispiel wann wo inspizieren sollen. Sie wissen nur, was bis wann gemacht werden soll, schließlich kennen sie die Gleise und lokalen Bedingungen am besten und können eine Weiche gleich warten, wenn sie sowieso in der Nähe sind – und nicht drei Aufträge später“, erklärt Gahren. Sie haben ein klar definiertes Ziel, wie sie dort aber hinkommen, ist ihnen komplett selbst überlassen: Einer der Leitsätze der Holokratie.

In einem Netzwerk, das unter anderem mit Start-Ups, und der Wissenschaft zusammenarbeitet, hat die Bahn schon zahlreiche dieser Projekte angestoßen: „Einige der Prototypen kommen zum Fliegen, andere nicht, aber es ist auch nicht schlimm, wenn man mal scheitert. Wir wollen einfach mal loslaufen“, sagt Gahren. Eine lernende Organisation zu werden, in der dann auch andere Abteilungen von den erfolgreichen Projekten lernen können – das ist Gahrens Ziel. Und es ist auch nicht immer leicht, gerade in einem staatlichen, stark hierarchischen und Hochsicherheitsunternehmen wie der Bahn: „Hier muss es in vielen Dingen starke und klare Hierarchien geben – aber eben nicht überall. Und dort fangen wir jetzt einfach mal an.“

3 Kommentare

Michael Wyrsch

19.10.2016

Statt zu überlegen, wie man eine selbstorganisierte Firma gestalten könnte, wird ein Konstrukt (Holokratie) genommen, das in vielen Fällen nicht optimal implementiert wird. Der grosse Nachteil dieser Norm ist, dass man in einem Gefüge gefangen ist. Man gehört entweder dazu oder ist draussen. Was auch bemändelt wird, ist dass der Mensch als Mensch ist darin nicht gut aufgehoben.
Stefanie Moser schreibt dazu: „Holacracy ist sehr strukturiert, es wirkt schon fast pedantisch-perfekt. Etwas unmenschlich. Irgendwie distanziert.“ (siehe https://changeologen.wordpress.com/2016/09/11/ein-erfahrungsbericht-aus-dem-holacracy-practioner-training/ )

Warum wagen es die Unternehmen nicht sich wie Buurtzorg (http://www.buurtzorgnederland.com/) ein eigenes, optimal passendes Model zu geben?
Weil sie vielleicht überlegen müssten was wirklich wichtig ist?

Marco

19.10.2016

Der Artikel ist wieder mal einer der sogenannten Success Stories aus der Wirtschaft – yeah, ein angestaubter Staatsbetrieb wie die DB führt Holocracy ein. Ich war eine zeit lang naiv genug den Artikeln mind. teilweise zu glauben. Die Realität ist aber wie bei Aktien – Investments: jeder erzählt einem wie viel Rendite er erzielt hätte. Die Realität im Portfolio sind jeweils anders aus. Wenn man sich mit Mitarbeitern der betroffenen Unternehmen unterhält gibt’s immer interessante Bilder der Realität, hat mit dem was in den success stories so erzählt wird aber sowas von nix zu tun.

Auch typisch für die Artikel sind in den Kommentarspalten Hinweise auf Spotify oder Buurtzorg. Nun , Spotify’s Modell mit Tribes, Guildes, Squats ultra agil ist sehr cool, gefällt mir und ich würde selbst gerne in einem solchen Unternehmen arbeiten. Aber Spotify verdient seit 2008 immer noch kein Geld. Buurtzorg, wunderbare Netzwerkorganisation, ist eine non profit Organisation. Ich mache seit 2009 Agilität und beschäftige mich intensiv mit neuen – wirksamen – Führungsmodellen, aber was teilweise verbreitet wird ist Agilität, Management 3.0 , Holocracy zum Selbstzweck der inneren Organisation. Consultants & agile Change Managementprogramme haben viele Ziele – aber selten welche im Kontext von messbar mehr Innovation, Rendite, Kundenzufriedenheit oder Interessen der Aktionäre eines Unternehmens steht. Kein Wunder gibts spätestens auf der oberen Führungsetage Widerstand. Es interessiert einfach keinen Aktionär ob man Management 3.0 , Holocracy oder die ganz normale hierarchische Organisation fährt.

Diese Modelle sollten klar das Ziel haben die Ergebnisse für die Unternehmen zu verbessern, mehr Innovation, mehr Rendite (…weil ja mehr Produktivität durch die motivierteren Mitarbeiter im Unternehmen, oder ?!).
Bringt mir doch mal ein Showcase wo ein seit Jahrzehnten etabliertes DAX Unternehmen auf Agilität, Management 3.0 oder Holocracy umgestellt hat und die Aktionäre begeistert sind weil es betriebswirtschaftliche Resultate (Innovation, Rendite,..) produziert hat. Heute ist immer noch PROFIT der primäre Zweck der meisten Unternehmen, nicht falsch verstehen: ich bin auch gegen eine quartalsweise Betrachtung von angeblichen Resultaten. Das ist der grösste Bullshit auf den Unternehmen sich je eingelassen haben. Aber grundsätzlich müssen auch in gut geführten Unternehmen die Profite stimmen, sonst wird’s den Aktionären zu blöd.

NOCH führen die Analysten keine Kennzahl ob ein Unternehmen möglichst selbstorganisierend aufgestellt ist, und ein Happyness Index der Mitarbeiter ist auch noch in keinem Geschäftsbericht zu lesen. Irgendwie driftet die Szene ein eine Selbstbeweihräucherung ab, Hauptsache Teile von Management 3.0, Holocracy quasi „eingeführt“, Hauptsache möglichst viele Coaches und Consultants beraten die Unternehmen in der Transformation ohne dabei echte Verantwortung übernehmen zu müssen. Hauptsache Organisationen sind quasi selbstorganisierend – bis es zu ganz schwierigen Entscheidungen wie mehrere Entlassungen kommt, WEIL wir eben Unternehmen mit betriebswirtschaftlichem Zweck haben.

Bringt mal richtige Showcases – dann lese ich gerne wieder mit.

Carola Giese-Brandt

21.10.2016

Wie so oft hilft hier die differenzierte Betrachtung weiter: Inzwischen im 5. Jahr der Begleitung in Unternehmen schwerpunktmäßig zum Thema Selbstorganisation/Holakratie haben wir das Argument der Distanziertheit oft gehört. Stimmt diese Kritik? Ein klares ‚Jain‘ ist die Antwort. Ja, weil in Meetingformaten darauf geachtet wird, dass mit sachlich begründeten Vorschlägen und Bedenken ein nächster Schritt zu Lösungen gefunden wird, ohne dass Befindlichkeiten in den Weg geraten. Etwas, das in den Meetings bei buurtzorg genauso gehandhabt wird. Das holakratische Regelwerk hat den Fokus, dass das umgesetzt wird, was dem Purpose der Organisation dient. Nein, weil Holakratie ein Regelwerk zur Verfügung stellt, mit dessen Hilfe ebenfalls Räume und Lösungen gefunden werden können, die die Menschlichkeit pflegen. Ich arbeite sehr gern mit kleinen und mittleren Unternehmen und habe die Erfahrung gemacht, dass es empfehlenswert ist von Anfang an neben Regeln für die Selbstorganisation einen Raum zu schaffen, der die Begegnung von Mensch zu Mensch genauso möglich macht, wie die Reflexion für Einzelne. Soulbottels hat es vorgemacht: http://thechanger.org/community/holacracy-so-funktioniert-es-wirklich
Ein eigenes passendes Modell für Selbstorganisation zu entwickeln, kann eine große Herausforderung sein, wenn man nicht gerade neu gründet, sondern einen Transit aus hierarchischer Organisation anstrebt. Wenn man Holakratie als Werkzeug versteht, mit dem man die wichtigsten Bestandteile für Selbstorganisation in einem gesicherten Rahmen kennen lernen kann, ist es ein sehr guter Ausgangspunkt. Nachdem dann auch Erfahrungen mit der damit einhergehenden Änderung von Haltung gemacht und die Kulturveränderung erfahren ist, kann leichter eine eigene Form entwickelt werden.
Tatsächlich geht Selbstorganisation damit einher, dass das Unternehmen einen Pupose verfolgt, der Motivation und Orientierung gibt. Dabei wird eine gesunde finanzielle Entwicklung natürlich im Auge behalten. Wenn Entscheidungen in Hinblick auf Sinn und Zweck dessen, wofür das Unternehmen steht, getroffen werden, wird nicht die gewinnmaximale Löung sondern die den Purpose optimal trifft, umgesetzt. Schon an diesem kleinen Beispiel kann man die Tragweite des Kulturwandels erkennen. Die Entscheidung, ob ein Unternehmer sich auf diesen Weg machen möchte, sollte sehr, sehr wohl überlegt sein und es gibt auch handfeste Gründe sich dagegen zu entscheiden.

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