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Nur kein Neid, Kollegen: Wenn jeder sein Gehalt selbst bestimmt

Sein Gehalt selbst festlegen, kann das wirklich klappen? Gemeinsam und vollkommen transparent mit den Kollegen? Neidfrei, gerecht und ohne endlos lange Diskussionen? Das Team des „betterplace lab“ in Berlin hat es gewagt. Hier ist sein Bericht.

Von Franziska Kreische und Ben Mason

Vorbemerkung: Im Herbst vergangenen Jahres berichtete das Team des Berliner „betterplace lab“ in einer mehrteiligen Serie auf XING spielraum über seine Transformation zu einer nach New-Work-Kriterien ausgerichteten Organisation. Mittlerweile sind einige Monate ins Land gegangen, darum ist der nun folgenden letzte Teil auch ein erstes Fazit dieses Veränderungsprozesses.

Immer, wenn ich jemandem von unserer kompetenzbasierten Hierarchie erzähle, in der es keinen Chef gibt, höre ich skeptische Fragen: „Und wie regelt ihr eure Gehälter?“ Wenn es keinen Chef gibt: Mit wem soll man sein Gehalt verhandeln? Ich antworte dann: „Mein Gehalt bestimme ich selbst“.

Franziska Kreische beschäftigt sich im betterplace lab mit der Frage, wie digitale Technologien Friedensprozesse fördern können. Sie schreibt an Studien, arbeitet in EZ-Projekten und ist Team-Überblickerin.

Franziska Kreische beschäftigt sich im betterplace lab mit der Frage, wie digitale Technologien Friedensprozesse fördern können. Sie schreibt an Studien, arbeitet in EZ-Projekten und ist Team-Überblickerin.

Gehälter sind immer ein heikles Thema. Die Frage, wer wie viel verdient, ist oft der Ursprung von Gerüchten und offenen oder verdrängtem Ressentiments innerhalb einer Organisation. Da sind Emotionen im Spiel! Da springt der Gerechtigkeitsinstinkt an, und der ist im Menschen sogar genetisch verankert. Das Gehaltsniveau betrifft einen auf sehr persönlicher Ebene; es ist der bestimmende Faktor der materiellen Möglichkeiten und wirkt sich auf so viele Lebensbereiche des einzelnen aus. Fiat 500 oder BMW i3? Timmendorfer Strand oder Tahiti? Privatschule für die Kinder? Und warum der und ich nicht? Für die meisten Arbeitnehmer ist das Gehalt das zentrale Symbol der Wertschätzung durch den Arbeitgeber. 

Normalerweise verhandelt man mit seinem Arbeitgeber in Person des Chefs sein Gehalt. Im betterplace lab gibt es aber keinen Chef. Außerdem sind wir eher ego-reduzierte Typen, es geht uns mehr um das Wohl des betterplace lab insgesamt als darum, möglichst viel Geld für den Einzelnen herauszuholen. Als Entrepreneur, der innerhalb des Teams für seine Projekte kämpft, wäge ich meinen Wunsch nach einem höheren Gehalt gegen den finanziellen Druck ab, den ich damit auf unser Budget ausüben würde; oder gegen die Möglichkeit, das Geld in ein wirksames Projekt zu investieren.

Doch genug der Theorie. So ist unser Gehaltsprozess konkret abgelaufen: Zunächst wollten wir wissen, wie andere „New Work“ Organisationen es machen. Buffer, die Social-Media-Managementsoftware-Firma, hat zum Beispiel eine Formel entwickelt, nach der alle Gehälter offen und transparent kalkuliert werden: Gehalt = Art des Jobs x Seniorität x Erfahrung x Arbeitsort. Der Teufel steckt im Detail der Quantifizierung von qualitativen Konzepten wie „Seniorität“ oder „Erfahrung“. Trotzdem ist der Ansatz interessant. Bei uns im betterplace lab würde er aber nicht funktionieren, weil unsere Rollen im Team zu fließend und heterogen sind. 

Also machten wir uns daran, unsere Gehälter selbst zu bestimmen – inspiriert von Frederic Lalouxs Buch „Reinventing Organisations“. Damit jeder seine Position mit denen der anderen im Team in Verhältnis setzen konnte, haben wir zunächst Feedback ausgetauscht – sehr ausführlich sogar, wir absolvierten geradezu einen Feedback-Marathon. Jeder musste jedem schriftliches Feedback geben: „Wie bewerte ich Deine Arbeit?“, „Wo sehe ich bei Dir Verbesserungspotential?“ „Warum ich gerne mit Dir zusammengearbeitet habe.“ Das war nicht nur zeitaufwändig, sondern auch eine psychologische Herausforderung, ehrlich und offen Kritik zu äußern und anzunehmen. 

Ben Mason kümmert sich um die Internationalisierung der Projekte im betterplace lab. Außerdem forscht er schwerpunktmäßig zu Big Data und der Digitalen Flüchtlingshilfe.

Ben Mason kümmert sich um die Internationalisierung der Projekte im betterplace lab. Außerdem forscht er schwerpunktmäßig zu Big Data und der Digitalen Flüchtlingshilfe.

Danach begründete jeder schriftlich seine Gehaltsvorstellung, etwa indem er seine Erfahrung und seinen Wert für das betterplace lab beschrieb und auf seine Projekte und Verantwortungen im kommenden Jahr hinwies. Jeder kommentierte nun die Gehaltsvorstellung von jedem. Das war als anonymes Feedback geplant, ausgehend von der These, dass man dann kritischer und ehrlicher kommentiert. Vor dem offenen Feedback-Gespräch im Team hätte man dann seinen Gehaltsvorschlag anpassen können, wenn bspw. viele Kollegen „Viel zu hoch!“ kommentiert hätten. Doch die meisten in unserem Team plädierten für eine konsequent offene Kommunikation, weshalb anonymes Feedback in unserem Gehaltsprozess nicht vorkam.

Nun mussten wir unsere Gehaltsvorstellungen noch mit unserer Budgetplanung in Einklang bringen. Wollen wir alle mehr verdienen und uns entsprechend finanziell unter Druck setzen? Oder lieber weniger verdienen und dafür ein entspannteres Budget und entsprechend mehr inhaltliche Freiheit haben? Zum Glück stellten wir fest, dass unser als mittelstressig geplantes Budget ein passender Nährboden für unsere potentiell neue Gehaltslandschaft war. 

Endlich konnten wir – etwas nervös – in den Halbtagsworkshop mit unserem Coach gehen, um unsere Gehälter kollektiv freizugeben. Der Vorschlag eines jeden wurde in der Gruppe diskutiert, inklusive Anmerkungen über Rollenveränderungen und persönliche Weiterentwicklung im Team. Es ging uns dabei nicht nur um absolute Gehaltsniveaus, sondern auch um die Verhältnisse zwischen den Gehältern und ob sie den Verhältnissen der einzelnen Verantwortungen im Team entsprechen. 

Es gab erstaunlich wenig Konflikte. Nur einen Vorschlag fand das Team zu hoch, einen zu niedrig. Die Betroffenen sind den Anpassungsvorschlägen aus dem Team gefolgt und – endlich standen unsere Gehälter fest! Yippieh! Erleichterung! Unser Gehaltsprozess hat uns relativ viel Zeit und Kraft gekostet, auch, weil es unser erster war. Aber das Experiment hat sich gelohnt – wir verschwenden keine Energie mehr für Spannungen und Ärger um Gehälter, sondern stecken sie in unsere Arbeit. 

Über das „betterplace lab“:
Das „betterplace lab“ ist überzeugt: Die Digitalisierung kann die Welt verbessern. Dafür forscht und experimentiert es an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Als Forschungsabteilung von „betterplace.org“, Deutschlands größter Spendenplattform, verbreitet das „betterplace lab“ Wissen, inspiriert durch Geschichten und kämpft dafür, dass die Digitalisierung positiv genutzt wird.


P.S. Wäre ein solches Modell auch bei Ihnen in der Firma denkbar? Was halten Sie von so viel Transparenz in Sachen Gehalt. Schildern Sie uns Ihre Erfahrungen und Meinung gerne, unten in den Kommentaren

13 Kommentare

Herbert Kremslehner

04.03.2016

Als Österreicher finde ich den Ansatz sensationell – allerdings wer die Österreicher kennt kommt das überhaupt nicht in Frage. Über Geld und Gehalt zu reden ist absolut tabu, transparente Systeme könnten nur die Schieflage der Ungerechtigkeit sichtbar machen – also ich sehe das als 55-jähriger um eine Generation zu früh in Österreich.
Gerade die Sinnfrage, die unterschiedlichen Ansprüche an Arbeit (nicht nur Einkommen sondern Spaß, Herausforderung, Verwirklichung…) können damit individuell verwirklicht werden und damit die Arbeit als sinnvoller und wertvoller Teil des Lebens wieder Bedeutung bekommen.

Christopher Temt

07.03.2016

Ich habe mich schon einmal hier zu Wort gemeldet, denn irgendetwas hat mich gestört, aber es war nur so ein Gefühl. Dank diesem Text hier über euer Gehalt bin ich mir nun ziemlich sicher zu wissen, was mich so stört: Das Gift des Kompromisses hat sich bei euch ausgebreitet! Alles ist zu einem Kompromiss geworden: Das Budget ist ein mittelstressig geplantes Budget; ihr seid alle eher ego-reduzierte Typen; und bei den Gehaltsvorschlägen war nur einer zu hoch, einer zu niedrig, alle anderen waren in der Mitte, waren schon von sich aus Kompromisse. Im Einzelnen dazu:

Wie ich etwas gestalte hat auch Auswirkungen darauf, was ich damit wahrnehmen kann. Also ein mittelstressiges Budget ist ausgezeichnet geeignet mittestressige Informationen oder Signale aus der Umwelt wahrzunehmen. Bei hochstressigen Informationen tut es sich schon viel schwerer sie rechtzeitig wahrzunehmen und darüber hinaus besteht die Tendenz hochstressige Informationen in mittestressige umzuinterpretieren. Also ein Signal, das bedeuten würde: „Achtung unser Budget könnte gefährdet sein, wir sollten es ändern!“ wird uminterpretiert in: „Ja, da ist etwas gefährdendes, aber das können wir mit unserem mittelstressigen Budget schon abfangen.“ Kann es eben nicht und eine Existenz gefährdende Krise ist da.
Ego-reduzierte Typen sind – soweit ich diese Wort verstehe – Typen, die sowohl individuelle als auch Gruppeninteressen zB bei ihren Gehaltsvorstellungen und Entscheidungen darüber gleichzeitig befriedigen. Der Nachteil daran ist, dass beide Tendenzen, also Altruismus und Egoismus, für eine Organisation oder Gruppe überlebenswichtig sind und jeweils erhalten bleiben sollten.

Das bedeutet – und ich gebe zu, dass dies nicht einfach ist-, dass beide gegensätzliche Tendenzen entweder abwechselnd oder nebeneinander, aber nie als Kompromiss ihren Ausdruck finden müssen, um die Flexibilität auf unterschiedliche Umwelt- und Marktsignale reagieren zu können , zu erhalten. Denn ansonsten dominiert die interne Selektion die externe, die markt-orientierte Selektion, und die Anpassungsfähigkeit geht verloren, sie wird im Interesse der Gruppenharmonie geopfert.

Kompromisse habe noch zwei unangenehme Eigenschaften: Erstens erscheinen sie für Personen mit konkurrierenden Interesse als akzeptable und zweitens weitet sie sich auch auf andere Entscheidungen aus. Ganz unbemerkt werden auch andere Entscheidungen zB betreffs Produkte und Dienstleistungen, betreffs der strategischen Ausrichtung usw als Kompromiss getroffen, man hat sich ja daran gewöhnt. Das Gift des Kompromisses breitet sich und Mittelmäßigkeit ist die Folge. Bei gewichtigen Änderung des Umfeldes ist das Überleben gefährdet, denn die entscheidenden Reaktionen stehen nicht mehr zur Verfügung, weil nur ein Gemisch gelebt und gespeichert wurde.

Ich sage jetzt nicht und dies ist mir wichtig, dass Unternehmen einen Chef brauchen und „kompetenzbasierten Hierarchie“ nicht funktionieren. Ich meine nur, dass wenn es keinen Chef gibt, der den Spagat – nebenbei mein Lieblingsbild – zwischen den unterschiedlichen Tendenzen und Interessen meistert und ihnen ihren jeweiligen Platz im Unternehmen gibt, wo sie gedeihen können, dies unbedingt die Gruppe übernehmen muss, um erfolgreich zu sein!

Als Tipp, wie man das auch als Gruppe meistern kann, möchte ich Karl E. Weick zitieren: „Ambivalenz ist der beste Kompromiss!“

Karsten

08.03.2016

interessantes Expirement, aber ich habe hinsichtlich der Praxistauglichkeit einige Vorbehalte.

Zum einen war der Prozess der Gehaltsfindung extrem zeitaufwendig für alle Beteiligten, und offenbar auch recht anstrengend. Die Herausforderungen auf psychischer Ebene würde ich nicht unterschätzen und stelle mal infrage, ob das wirklich so viel besser ist, als der klassische Weg.

Ich sehe nicht nur die Gefahr der Mittelmäßigkeit wie mein Vor-Poster Christopher, sondern auch die Gefahr dass hier Sympathien und Antipathien einen zu großen Einfluss nehmen könnten. Ich fürchte auch, dass das Verfahren wenig dazu taugt, besonders gute und wertvolle Mitarbeiter auch zu Höchstleistungen zu motivieren. Die große, mittelmäßige Masse wird das wohl spätestens beim kollektiven Feedback „regulieren“ und für Frustration sorgen.

Veit

08.03.2016

Guten Morgen,

Ich finde euren Beitrag super interessant und es regt zum denken an, man fängt an sich mit dem Thema aus einer anderen Sichtweise zu beschäftigen, wenn man dafür offen ist. Ich weiß nicht ob das system so wie beschrieben wirklich das richtig ist für die gesamte Industrie, vorallem der vorhergehende Kommentar von Christopher hilft noch mal einen anderen Einblick zu bekommen.

Im allgemeinen ist glaube ich vieles einfacher wenn alle an einem Strang ziehen und wenn „allen“ Mitarbeitern einer Firma, die Firma und deren Ziele wichtig sind, evtl sogar die Ziele und den Erfolg der Firma an erste Stelle setzten. Wie funktioniert das in Firmen, welche nur aus 10 bis 20% aus „Ego-reduzierten Typen“ besteht, einer großen Masse aus Gleichgültigkeit, die einfach nur abreiten wollen und vielleicht auch noch regelmäßig sich über alles aufregen und weiteren 10 bis 20% aus absoluten Ego Typen besteht?
Was auch wichtig ist, in welchem Gehaltsspektrum bewegen wir uns und wie groß sind die Unterschiede zwischen den einzelnen Personen? Wie reagiert man auch persönliche Probleme im Team, der Abteilung oder der Firma, wenn die einzelnen Parteien diese nicht außenvor lassen können?
Wie viele Personen arbeiten bei euch? Um einerseits den Feedback-Marathon umsetzen zu können, oder wirklich über jeden einzeln in einer Gruppe zu reden?
Klappt es auch bei Gruppen von 50, 100 oder mehr Personen?

Abschließend möchte ich sagen: ich finde Transparenz im allgemeinen etwas wichtiges um Spannungen abzubauen und Gerüchte im Keim zu ersticken, aber es kann auch gefährlich sein, wenn alles offen gelegt wird, weil damit auch unfertige Entscheidungen, im Prozess befindliche Veränderungen, etc jederzeit von allen mitbestimmt werden können, woraus sich Endlosschleifen entstehen können.
Es kommt am Ende immer auf die involvierten Individuen an.

Chris

08.03.2016

Sehr interessantes Modell. Etwas weniger Erzählung und deutlich mehr Fazit ob es denn nun längerfristig Sinn macht und funktioniert wären interessant. Auch bspw.im Bezug zum Markt.

Sebastian

08.03.2016

@Christopher Temt:
Stimme zu. Zusammengefasst hättest du auch sagen können: “In Gefahr und höchster Not ist der Mittelweg der Tod.“ :-)

C. Quiatkowski

08.03.2016

… da denkt sich mal wieder eine „intellektuelle“ Elite etwas aus, das in Kleingruppen gleich oder ähnlich gesinnter Menschen eine kurze Zeit lang funktioniert. Bis dann die Einzelbedürfnisse sich ändern, ein „nicht-ego-reduzierter“ Typ dazustößt, ein noch altruistischerer Typ mit den nur „egoreduzierten“ aneinandergerät oder das Budget auch bei mittleren Ansprüchen (was immer das ist) an seine Grenzen stößt.
Findet das Experiment in einer Phase statt in der grade genug Umsatz für solche Luxus-Überlegungen da ist? Oder in einer Phase in der man mal ein bisschen rumspielen kann?
Haben die Teilnehmer Verpflichtungen wie: Frau, Kinder, Hauskredite, eine pflegebdürftige Person im Haushalt?
Bedarf es einer langfristigen Sicherheit oder kann man das Ganze mal eben schnell wieder aufgeben und was Neues anfangen?
Es stellt kein Wunder dar, wenn eine kleine Gruppe von Menschen eine auf Freiwilligkeit beruhende soziale Gemeinschaft (und nichts anderes ist das hier) bilden und die dann (erstmal) funktioniert.
Der Beitrag ist zumindest eine gute Werbeidee, zugegeben, sonst nicht viel.

Sandra

08.03.2016

@ Cristopher Temt und @Sebastian: So wie ich das verstanden habe war das Ergebnis kein Kompromis, eher ein Konsens, geboren aus der Auseinandersetzung verschiedener Wahrnehmungen, Wünsche, Erfordernisse und dem Verstehen dessen.
Ein Kompromis ist der Weg, der alle insgesamt am wenigsten drückt. Das ist etwas ganz anderes. Hier schaut immer noch jeder auf sich, was kann ich verkraften, was nicht, was ist gerecht und wo komme ich nicht zu kurz. Was kann die Firma verkraften, so dass sie weiterhin gut läuft und ich meinen Job behalte.
Ein Konsens beinhaltet die Sicht auf die Gemeinschaft, dass es allen gut geht, jedem Individuum, denn ich bin mit allen verbunden und habe Empathie für die anderen, vielleicht sogar Liebe. Denn je mehr ich jeden Menschen kennenlerne und verstehe, desto eher kann ich ihn lieben. Das traue ich den better place Leuten
durchaus zu.

Stefan

08.03.2016

Die Offenheit endet leider vor der Öffentlichkeit… Die Gründe sind zwar nachvollziehbar, der Informationsgehalt des Artikels ist dadurch aber wesentlich geringer. Es wäre zumindest interessant, wie sich die Höhe der Gehälter im Verhältnis zu vorher verändert hat (Verteilungskurve vorher/nachher). Die absolute Höhe ist weniger von Bedeutung.

Ruth Mößmer

08.03.2016

Vielen herzlichen Dank für diesen Artikel. Mich freut es, dass es Modelle gibt in denen wirklich neue Wege gegangen werden, ohne das bisher übliche Statusdenken, Hierarchien und Kompetenz und Gehatsgerangel. Ich bin mir sicher dass viele Menschen bei solch einem Modell Ängste, Neid und Unsicherheiten entwickeln. Sie beschreiben ein gelebtes Beispiel in dem sich Menschen miteinander um etwas Gemeinsames bemühen und sich mit ihren Stärken und Unzulänglichkeiten auseinandersetzen. Dabei setzen Sie sich sehr mit sich selbst und den anderen auseinander – insbesondere Hut ab vor all den offenen Feedbacks. Meiner Erfahrung nach lernen sich durch so einen Prozess alle besser kennen und einschätzen, was allen und dem Unternehmen in Krisensituationen sicher zu gute kommen wird. Am Ende soll es ja allen d.h. dem Unternehmen und allen MitarbeiterInnen gut gehen – und das ist möglich. Danke für den Bericht und weiter so. Danke für ein Beispiel, dass ein Miteinander funktionieren kann, wenn sich alle darauf einlassen. Ich bin gespannt wie es weitergeht und halte Ihnen die Daumen.

Brigitte

08.03.2016

Ich sehe es als meine Aufgabe als Teamleiterin, genau die oben genannten Abwägungen bzgl. Erfahrung, Alter, Einsatz etc. zu treffen beim Thema Gehaltseinstufung und Gehaltsveränderungen der Mitarbeiter. Flankierend berät mich dazu die Personalabteilung der Firma bei Bedarf. Generell würde ich die Offenlegung aller Gehälter in Unternehmen unterstützen, denn ich stehe zu meinen Entscheidungen und kann sie auch rechtfertigen. Bzw. ist es auch immer interessant, Argumentationen von Mitarbeitern zu hören – auch dabei lernt man viel über diese selbst und auch über das Team. Die Selbstbestimmung der Gehälter im Team geht mir persönlich einen Schritt zu weit, denn ich befürchte dass ‚leise‘ Mitarbeiter dort zu kurz kommen würden – es gibt immer bescheidene und fordernde, bzw. Menschen die sich und ihre Leistungen besser oder schlechter verkaufen können – und nicht jedes Team (übrigens auch nicht jeder Manager) kann das gut bewerten, dafür braucht man viel Einblick in die wirklichen Leistungen der Einzelnen.

Uwe

09.03.2016

@ Brigitte: Auch für mich geht „Die Selbstbestimmung der Gehälter im Team … mir persönlich einen Schritt zu weit,..“. Komisch, ich kann das eher nur emotional begründen und habe dabei den Verdacht, dass ich einem gemeinschaftlichen Konsenz über Einzelgehälter nicht die Qualität zutraue, als wenn ich meinen eigenen Entscheidungen treffe. Dabei ist es mir nicht wichtig, das ICH diese Macht habe. Mir geht es mehr um die langfristige Qualität. Aber vlt. habe ich nur zu wenig Vertrauen? Aus Fehlern lernt man, wenn man lernt, diese nicht zu wiederholen. Was passiert aber, wenn die Auswirkungen des transparenten Ansatzes beim Thema Gehalt – wie vorher schon oft beschrieben – nicht die gewünschten Resultate bringt. Kann man dann wieder einen Schritt zurück gehen? Illusorisch, oder?
Darüber hinaus finde ich viele Abschnitte des bisherigen Austausches hochinteressant. Was mich an die Philosophie des „Orpheus Prozesses“ erinnert, wo ein renommiertes Orchester immer wieder wechselnde Dirigenten aus der eigenen Mitte heraus im Einsatz hat . Die jeweilige ‚Wahl‘ des/der Dirigent-en/in ist eigentlich keine Wahl, sondern stets das Ergebnis einer kollektiven Bewertung, wer der/die Beste für ein jeweiliges Konzert ist. Dabei spielen sehr viele Umweltfaktoren eine Rolle, aber auch das gemeinsamen Wissen um Stärken und Schwächen der Einzelnen.

Marc

31.03.2016

Die headline ist doch SEHR irreführend. Es hat nicht ein einziger Mitarbeiter sein Gehalt selber bestimmt. Budget, Kollegen, Coach – alle zusammen haben ein gemeinsames Zufriedenheitsniveau ermittelt (und wohl auch gefunden). Vielleicht war das den aufwändigen Findungsprozess einer bestehenden Gruppe wert. Wie der Prozess im Falle einer Neueinstellung ablaufen soll ist dann wohl interessant (ALLE Bewerber durchlaufen einen Findungsprozess mit Allen Mitarbeitern????). Findet man dann den qualifiziertesten Mitarbeiter oder den Sozialverträglichsten?

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