Neue Führung

Die neuen Chefs: Vertrauen statt Vorschriften

Eine neue Generation von Unternehmensleitern entwickelt auch in Deutschland alternative Formen der Führung, die sowohl das Team stärken als auch den einzelnen Mitarbeiter in seiner Individualität respektieren.  Der Lohn: höhere Umsätze und fröhliche Gesichter.


Von Sebastian Purps-Pardigol

(Lesetipp: Dieser Text ist im Original im aktuellen XING New Work Book „Aufbruch in eine Neue Arbeitswelt“ erschienen, das zum kostenlosen Download hier verfügbar ist.)

„Als Führungskraft muss man sich bewusst werden, dass man dafür da ist, Menschen zu führen“, erzählt Bernd Gaukler, Personalchef der friesischen Hotelkette Upstalsboom. „Das ist kein Privileg, sondern eine Dienstleistung.“ Gauklers Sichtweise ist Ausdruck eines beginnenden Paradigmenwechsels: Zahlreiche Unternehmen und Chefs erschaffen gerade eine Führungskultur, in der Mitarbeiter ihre Potenziale besser entfalten können.

Anders wird es womöglich auch nicht gelingen, die Herausforderungen zu meistern, denen sich viele Firmen heutzutage stellen müssen. Allein der Konzern Unilever hat in seiner Konzernzentrale mit 1.100 Beschäftigten jährliche Gesamtkosten von 7 Millionen Euro für psychische Erkrankungen errechnet. Auch hat für viele Unternehmen die wirtschaftliche Komplexität Höchststände erreicht. Zurzeit fehlt es beispielsweise klassischen Energieunternehmen mit Hunderttausenden Mitarbeitern an Überlebensstrategien.

"Upstalsboom"-Chef Janssen: Mieses Zeugnis für den Boss

„Upstalsboom“-Chef Janssen: Mieses Zeugnis für den Boss

Bernd Gauklers Unternehmen Upstalsboom hingegen hat innerhalb von vier Jahren einen Kulturwandel geschafft: Während die Krankentage zwischen 2009 und 2013 um 80 Prozent sanken, verdoppelte sich der Umsatz, und die Gewinnmarge stieg um 40 Prozent.

Man weiß aus der modernen Hirnforschung, dass das menschliche Gehirn durch sogenannte Neuroplastizität ständig neue Strukturen bildet. Menschen können daher ein Leben lang neue Gedanken, neue Verhaltensweisen und neue Fähigkeiten entwickeln. Neuroplastische Veränderungen werden jedoch nicht durch Dienstanweisung und Zwang möglich, sondern eher durch Einladung, Ermutigung und Inspiration. Dass Anweisungen von der Führungsebene noch lange keine Veränderungen im Unternehmen mit sich bringen müssen, hatte der Upstalsboom-Geschäftsführer Bodo Janssen im Jahr 2009 nach dem desaströsen Ergebnis einer Mitarbeiterumfrage erlebt. Er wollte etwas verändern – doch wie? Janssen entschied, bei sich selbst zu beginnen. Er zog sich mehrfach in ein Kloster zurück, setzte sich regelmäßig neue Verhaltensziele und arbeitete an seiner Persönlichkeit.

„Wir beobachteten, dass Herr Janssen nicht nur redet, sondern dass er es auch so meint“, erzählte mir eine Mitarbeiterin aus der Zentrale. Eine Kollegin aus einem seiner Hotels ergänzte: „Ich hätte nicht damit gerechnet, dass Bodo Janssen ernsthaft einen neuen Weg verfolgt. Das fällt jedem von uns auf. Daher vertrauen wir ihm auch so.“

Unternehmen sollten bei Neurekrutierungen und internen Beförderungen darauf achten, Kandidaten mit echtem Willen zu persönlichem Wachstum zu wählen. Menschen, die eigene herausfordernde Phasen gemeistert haben, tragen die Referenzerfahrung von Veränderung in sich. Diese Qualität verleiht Führungskräften eine authentische Vorbildfunktion – das konnte ich in den von mir untersuchten Unternehmen immer wieder erkennen.

„Das große Vertrauen unseres Chefs hat unser Selbstvertrauen wachsen lassen“, erzählte mir Lisa Timeus, Auszubildende beim Arzneimittel- und Kosmetikhersteller Weleda. Die Geschäftsführung hatte ihren Auszubildenden den Vorschlag genehmigt, eine eigene Juniorfirma zu gründen. Diese entwickelten ein eigenes Produkt, verkauften den gesamten Bestand – und verbesserten nahezu nebenbei die Geschäftsbeziehung zu einem wichtigen Handelspartner. „Ich habe in der Vergangenheit festgestellt, dass Mitarbeitende zu ungeheuren Leistungen fähig sind, wenn man ihnen vertraut und passende Freiräume lässt“, berichtet CEO Ralph Heinisch.

Auch die Mitarbeiter des österreichischen Sondermaschinenherstellers Hammerschmid erzählten mir: „Der Glaube unseres Chefs an uns beeinflusste uns so sehr, dass wir selbst einen festen Glauben an uns und unsere Fähigkeiten entwickelten.“ Die Belegschaft konstruierte ein Elektromotorrad, das in vielen Aspekten namhaften Produkten technisch überlegen ist – und das für einen Bruchteil der marktüblichen Entwicklungskosten.

Unternehmen sollten Führungskräfte fördern, die es schätzen, wenn Mitarbeiter kompetenter sind als sie selbst. Erstens könnten sie durch Maßnahmen der Personalentwicklung die Führungskräfte fördern, damit diese die innere Haltung entwickeln, ihre Mitarbeiter über sich (selbst) hinauswachsen zu lassen. Zweitens könnten sie durch Maßnahmen der Organisationsentwicklung die Rahmenbedingungen und die Kultur des Unternehmens beeinflussen, damit „Glaube und Vertrauen in die eigene Mannschaft“ zu einem authentisch gelebten Wert wird.

Die Biobäckerei Märkisches Landbrot aus Berlin hat es leicht: Das Unternehmen ist für seine höchsten ökologischen und sozialen Standards bekannt, von denen Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner profitieren. Verkaufsleiterin Sabine Jansen erzählte begeistert: „Ich verkaufe nicht nur unser Brot, sondern den Geist des Unternehmens.“ Dem Biobäcker geht es wirtschaftlich so gut, dass er schriftlich verfügt hat, dass sein Gewinn eine bestimmte Grenze nicht überschreiten darf – eher werden die Löhne erhöht.

Doch wie entsteht Sinnhaftigkeit in der Belegschaft von „normalen“ Unternehmen? Die Erkenntnis, dass das durch Wertschätzung gelingt, überrascht nicht – die Deutlichkeit, mit der Wertschätzung die Motivation der Mitarbeiter steigert, hingegen schon: In einer Studie wurde einer Testgruppe ein hohes Maß an Anerkennung und Beachtung für das Ergebnis der eigenen Arbeit geschenkt, während die Arbeitsergebnisse der Kontrollgruppe ignoriert wurden. Das Resultat war frappierend: Die Mitarbeiter, die durch Anerkennung und Wertschätzung einen Sinn in ihrer Arbeit sahen, zeigten eine dreimal höhere Leistungsbereitschaft!

Unternehmen sollten regelmäßiges Feedback kultivieren. Dadurch steigt nicht nur die Beziehungsqualität in der Belegschaft. Anerkennung und Wertschätzung prägen zunehmend die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern – die subjektiv erlebte Sinnhaftigkeit und die Arbeitsergebnisse verbessern sich.


Über Sebastian Purps-Pardigol

Sebastian Purps-Pardigol war weltweit leitende Führungskraft. Inzwischen berät er Firmen, die ihre eigene Unternehmenskultur verbessern wollen. Er analysierte in 150 tief greifenden Interviews Unternehmen, denen das gelang, und veröffentlichte die Erkenntnisse in seinem Buch „Führen mit Hirn“ (Campus).


NewWorkBook Klein FrontpageÜber das New Work Book

Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Was müssen wir künftig anders machen, um sowohl die Innovationsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen als auch die Bedürfnisse der Berufstätigen nach mehr Freiheit, Autonomie und Flexibilität zu bedienen? Diese und viele weitere Fragen beantwortet das von XING herausgegebene E-Book „Aufbruch in eine neue Arbeitswelt“ – das New-Work-Buch“, das kostenlos unter www.newworkbook.de heruntergeladen werden kann.

Im ersten deutschsprachigen New-Work-Standardwerk finden Leser Beiträge von insgesamt 35 Autoren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Praxis zu den zentralen Ansätzen der neuen Arbeitswelt: von der Unternehmenskultur und dem demokratischen Unternehmen über die Führung von morgen und den Zusammenhang von Zeit und Arbeit bis hin zu neuen Werkzeugen und Methoden sowie Social Entrepreneurship.

7 Kommentare

Ellen Conrad

24.03.2016

Ich stimme voll und ganz dem Autor zu. Ich habe selbst erlebt, wie die eigene Motivation sinkt, wenn der Vorgesetzte einem nicht vertraut und jeden noch so kleinen Schritt kontrolliert.
Hier bei HorseDream bieten wir pferdegestützte Führungsseminare an, in denen es um Respekt, Vertrauen und Authentizität geht. Das Pferd spiegelt unmittelbar den äußeren Führungsstil und die innere Haltung eines Menschen wider. Es hilft uns dabei, Stärken und Schwächen zu erkennen und manchmal mit einer kleinen Selbstkorrektur wieder mehr „wir selbst“ zu sein.

Alexander Brauer

24.03.2016

Ich bin auch ein großer Freund eines vertrauensvoleln Miteinander. Aber… (das musste ja irgendwann kommen) bedeutet Vertrauen auch, die Leitplanken gekonnt zu setzen und Vertrauensmißbrauch Einzelner konsequent zu sanktionieren. So kann man die Mehrheit der Mitarbeiter weiter frei arbeiten lassen. ganz ohne Kontrolle geht es dabei allerdings nicht. Das sind die Fehler der Vergangenheit: Romatische Verklärung von Vertrauen in Richtung „kompletter Freischein“ um dann entäuscht das Ruder (für alle)wieder herum zu werfen, wenn es Einzelne nicht wie gewünscht würdigen. Mit diesen Spielregeln müsste es gut klappen.

Sabina Querl-Waßmuth

24.03.2016

Mit diesem Paradigmenwechsel, und dieser ist erforderlich, ist ein Wandel der Unternehmenskultur machbar. Dr. Gerald Hüther, Neurobiologe und Hirnforscher, propagiert dies seit Jahren. Einladen, ermutigen, inspirieren! Doch in der Realität zeigt sich, dass die Umsetzung in den Unternehmen, also das: wie geschieht „Einladung“, wie kann ich Mitarbeiter „ermutigen“ und wie kann ich sie „inspirieren“ völlig nebulös erscheint. Dass hier ein aktives Vorangehen der Unternehmensleitung und deren Führungskräfte in Bezug „Mitarbeiter neue positive Erfahrungen“ machen zu lassen erforderlich ist – wird leider nur unzulänglich verstanden und umgesetzt. Hierzu benötigt es vor allem eine verbindende und verbindliche Kommunikation. Eine „Kommunikation von Herz zu Herz“, die Menschen auf empathische Weise berührt, füreinander öffnet, miteinander verbindet und Interpretationen wenig Raum lässt. Mit diesen Basics lassen sich dann Umstrukturierungs- und Organisationsveränderungen auf leichtere Art und Weise bewerkstelligen. Mitarbeiter finden über eine wertschätzende Kommunikation zurück zur freiwilligen Leistungsbereitschaft, entwickeln zielgerichtete Handlungen und erhöhen ihr Engagement.

Karl-Hermann Schilling

24.03.2016

Interessant, dass immer wieder der Eindruck erweckt wird, als hätte es bisher keine vertrauensbasierte Führung gegeben.
Es gibt und gab schon immer Unternehmen und Führungskräfte, deren Erfolg auf partizipativer Führungsarbeit fußt. Viele Beispiele hierfür findet man im Bereich inhabergeführter Unternehmen, aber auch bei vielen Stiftungsunternehmen wie Robert Bosch, Zeiss etc. etc.

Viele dieser Unternehmen haben Krisen aus einem ganz besonderen Grund gut überstanden: Dem gegenseitigen Vertrauen!
Das Risiko von Vertrauen ist Verletzbarkeit. Wie bereits in den vorausgehenden Kommentaren dargestellt, gibt es unzählige Bedingungen, um ein vertrauensbasiertes Miteinander zu entwickeln. Auf den Punkt gebracht: Es handelt sich dabei um Schwerstarbeit!
Vertrauen ist wesentlicher Baustein, um die Bindung der Mitarbeitenden und Stakeholder zum Unternehmen zu stärken. Dabei entscheidet die Summe der normativen, strategischen und operativen Gegebenheiten letztendlich darüber, welche Unternehmen, inklusive deren Führungskräfte, den unternehmenskulturellen Soundteppich bilden, auf dem sich Lust auf Leistung entwickeln kann.
Nebenbei bemerkt: Um das Ziel vertrauensbasierter Führung zu erreichen, darf man nicht nur berücksichtigen was Vertrauen fördert, sondern auch was Vertrauen zerstört.
Unternehmen sind organische Gebilde mit einer eigenen DNA. Auf welche Lehren, Methoden, Tools kann ein Unternehmen zugreifen, um sich aus der Falle einer eingeschränkten Vertrauenskultur zu befreien? Stehen Referenzmodelle zur Verfügung, die eine zuverlässige Diagnose ermöglichen, aus der sich Handlungsstrategien für die Unternehmens- und Personalentwicklung ergeben?
Die Unternehmensführung ist aufgefordert zu erkennen, dass die Unternehmenskultur eine eigenständige Disziplin des Performance Managements ist und ein wichtiger Produktionsfaktor, wie empirische Studien bestätigen. Diese besagen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden gut behandeln, eine um 30 bis 40 % höhere Produktivität haben und den Unternehmenswert nachhaltiger steigern.
Menschenbilder sind Ausgangspunkt für Führungsphilosophien, Unternehmenskultur und die Organisationsstrukturen, wobei Menschenbild einen Kontext zur Motivationstheorie in sich birgt. Die Frage hierzu lautet, “ was der Mensch seinem Wesen nach letzlich ist, welches seine innersten Kräfte und Bedürfnisse sind und welches seine Bestimmung (Wer sind wir, woher komme ich, wohin gehen wir? – oder Wer bin ich, und wenn ja, wieviele?) Nimmt man die Sicht auf die Menschenbilder von Thomas Hobbes, über Rousseau, Adam Smith, John St. Mill, Oscar Wilde, Pawlow, Taylor, Freud, Maslow bis hin zum christlich-jüdischen Menschenbild, sehen wir wie eng der Zusammenhang von Menschenbildern, Zeitgeist, Philosophien oder religiösen Lehren ist. Daraus läßt sich ableiten, dass das Menschenbild der Schlüssel zur Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist. Eine erfolgsförderdernde Unternehmenskultur beginnt mit einem den Mitarbeitenden gerecht werdendem Menschenbild. Das hat Einfluss darauf, wie Mitarbeiter auf Führung reagieren und wie die Zusammenarbeit zwischen den Menschen strukturiert wird, während diese Struktur in der Folge über die Leistungsfähigkeit der Organisation entscheidet. Der Kreis schließt sich auf diese Art. Wenn wir über Vertrauen sprechen, sprechen wir über mehr als eine Technik. Wir sprechen über eine Haltung. Erkenntnisse aus der sinnzentrierten (humanistischen) Psychologie, der Neurobiologie, der Medizin und der Anthropologie weisen auf wichtige Merkmale hin, die für Vertrauensbildung unerläßlich sind. Alles Aufgesetzte greift zu kurz.

Stefan Mantel

25.03.2016

Ein wichtiger Artikel. Häufig werden Vertrauen und Kontrolle als unvereinbare Gegensätze erlebt, mit der Folge, dass es Führungskräften sehr schwer fällt, Vertrauen zu leben. Sehr wichtig ist es aus meiner Sicht, darüber zu sprechen, wie genau Kontrolle bzw. Vertrauen gelebt wird.

Und da ist es unerlässlich, als Führungskraft einen klaren Rahmen zu stecken und ein Ziel zu definieren. Also das „Was“ klar zu kommunizieren und dem Mitarbeiter das „Wie“ zu überlassen. Dann ist es die Aufgabe der Führungskraft loszulassen, also keine Geheimkontrollen durchzuführen.

Wenn dann zu einem vereinbarten Zeitpunkt eine Auswertung mit dem Mitarbeiter gemeinsam stattfindet (im Sinne von: wurde das vereinbarte Ziel erreicht? Wenn ja, was war hilfreich dabei? Wenn nein: Was können wir für die Zukunft daraus lernen?), erlebt das der Mitarbeiter nicht als Kontrolle, sondern vielmehr als Gesehen-werden seiner Leistung.

Hubertus Wolf

26.03.2016

Vertrauen ist die elementare Basis für die Sicherung der Unternehmenszukunft, für Unternehmenserhalt und nachhaltigen Erfolg. Fehlt es daran, fällt ein Unternehmen zurück bzw. ist das Scheitern quasi vorgezeichnet. Als ein solches „Lebensgesetz“ gründet es sich zuerst auf die menschlich-unternehmerische Rolle der obersten Führung selbst, seinen Impetus und diese Vision: Sein Unternehmen so zu führen, dass nichts Ungutes passiert, sein Erhalt stets sicher ist. Im Kern ist es eine Antriebsenergie, die überall vorhanden ist und auf Entfaltung drängt. Das Grundmotiv – die immanente Sorge – des Erhalts zählt zu den wohl herausragenden Merkmalen unternehmerischer Betätigung. Unternehmenskontinuität (Robustheit im Zeitlauf) ist das eigentliche Kriterium des Erfolgs.
Offen ist, wie dies in der Praxis umgesetzt und verwirklicht wird. Um diesem „inneren Plan“ zu folgen, muss die oberste Führungsinstanz selbst voran gehen. Der auslösende Schritt einer gemeinschaftlichen Klausur ist das praktische Medium, sie setzt den entscheidenden Impuls. Und wenn der Sinn der Strategie die Sicherung der Überlebensfähigkeit ist, ist auch hier der Stein der Lösung. Sie ist sozial, kreativ und innovativ: Von Gemeinschaftsgeist, über Gewinngemeinschaft bis Generationengerechtigkeit (Generationenprinzip). Partnerschaftliche Strategie und Führung erfasst das Unternehmen als ganzen Organismus und sein Arrangement mit dem Umfeld, in allen Bedingungen und Wechselwirkungen seiner Existenz und Existenzsicherung. Tatsächlich ist es die Gestaltwerdung eines Wertes, der mit den Beteiligten, in der individuellen Situation ihrer Betroffenheit selbst zu tun hat.
Strategische Führung erkennt, gestaltet und schöpft das Potential an Gemeinsamkeiten, die lebensgesetzliche Energie für Zukunft und – neue – Werte. Es ist der Beginn einer neuen Vertrauenskultur. Dieses Selbstverständnis ist quasi wie der Kompass eines guten Sterns. Für die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Geschäftspartner, Gesellschafter und Gesellschaft. Die Freisetzung der selbstevolutorischen Kräfte, eine gesamthafte, gemeinsame Strategie und ihre konforme Umsetzung bestimmen ihre Prozesslogik. Sie bestimmt Radius und Reichweite ihrer Perspektive.
Allein die oberste Instanz der Führung hat dies in der Hand. Sie muss den Weg – nur – frei geben. Das ist oft die größte Hürde, aber der unumgänglich wichtigste erste Schritt im ureigenen Selbstinteresse. Quasi ein Schritt zum „Loslassen“, der reich belohnt wird. Er legt den Boden, dass aus persönlicher Innensicht Öffnung und Offenheit wird, und aus Einsicht Weitsicht. Er vergrößert damit die Chancen, dass mehr Verständigung zu Verständnis führt. Und wo Transparenz ist, wird die Kommunikation immer inniger.

Jane Doe

26.07.2016

Klingt ja alles wunderbar… Aber: Was tun, wenn Chefs glauben, dass sie genauso sind, das zu einem Teil sogar stimmt, und dennoch die Motivation der MA sinkt, weil fragwürdige, falsche oder gar völlig idiotische Entscheidungen getroffen, hierarchische Ungerechtigkeiten herrschen oder permanenter Druck spürbar ist?
Eine Führungskraft, die aber auch Chefs hat…