Die falschen Bilder in unseren Köpfen: vom Unsinn der Boni

Bilder im Kopf – Organisation festgefahren? Viele Prozesse und Strukturen in unseren Organisationen folgen bestimmten Annahmen, z.B. die Vergütungssysteme. Wer was verändern will, muss Bilder im Kopf anschauen und überprüfen.

Ein Gastbeitrag von Silke Luinstra

Vor fünf Jahren fuhr ich nach Lübeck, um einen Termin in einer sehr innovativen Organisation wahrzunehmen. Es war Sommer, ich trug ein geblümtes – sehr schickes – Kleid und einer der Gründer sagte zu mir: „Sie sehen aber gar nicht nach Arbeit aus.“ Das hat mich nachdenklich gemacht, nicht im Hinblick auf mein Outfit, sondern auf unsere offenbar tief verwurzelten Annahmen und Bilder im Kopf, die auch Prozessen, Strukturen und Gewohnheiten in unseren Organisationen zugrunde liegen.

Lassen Sie uns einmal beispielhaft klassische Vergütungssysteme anschauen: Neben einem Festgehalt bekommen viele einen leistungsbezogenen Bonus, der auf ihrer Zielerreichung bezogen auf die meist ein Jahr zuvor vereinbarten Ziele beruht. Welche Annahmen liegen einem solchen Vorgehen zugrunde?

Annahme 1: Leistungen eines Einzelnen können und sollten gemessen werden

Denken Sie einen Moment an Ihr eigenes Team. Können sie sagen, wer was beiträgt? Schwierig? Das ist kein Wunder: In der heutigen komplexen und vernetzten Welt ist Einzelleistung eine Illusion, sie existiert einfach nicht mehr.

Aber selbst, wenn wir individuelle Beiträge messen könnten, die Frage ist, ob wir sollten. Im Sport mag Wettbewerb förderlich sein, in der Wirtschaft aber, angesichts dynamischer Märkte, ist Kooperation gefragt. Boni verstärken nun aber Konkurrenz statt Kooperation, mit entsprechenden Folgen: Eigene Kennzahlen werden optimiert, Wissen gehortet und die profitabelsten Kunden behält man für sich. Für das Ganze ist das nicht hilfreich – mal abgesehen davon, dass das Erreichen bestimmter Kennzahlen niemals ein Unternehmensziel sein kann. Es vernachlässigt den Markt. Drei Prozent mehr Umsatz können wenig oder viel sein – je nachdem, was auf dem Markt gerade möglich ist.

Annahme 2: Das Umfeld verändert sich über ein Jahr nicht signifikant

In einigen Organisationen hat sich bereits herumgesprochen, dass ein Jahr ganz schön lang ist und daher sind die Zyklen kürzer – aber die grundsätzliche Annahme bleibt: In einem bestimmten Zeitraum ändert sich die Umwelt nur unwesentlich – sonst wäre es ja nicht sinnvoll, sich an – statischen – Zielen zu orientieren.

Nun, die Zeitungen sind voll mit Beweisen, dass diese Annahme schwer zu halten ist, denken Sie nur an die Bankenkrise oder den VW-Skandal. Aber so heftig muss es gar nicht kommen, schon wesentlich kleinere Ereignisse können jegliche Planung und damit die daraus angeleiteten Ziele obsolet machen. Wir haben alle keine Glaskugel – aber die bräuchten wir, um uns sinnvoll an statischen Zielen orientieren zu können.

Annahme 3: Die Top-Entscheider wissen – und wissen besser, was für den Unternehmenserfolg wichtig ist

Wie sehr man mit dieser Annahme danebenliegen kann, hat die Geschichte von Schlecker gezeigt. Ein hierarchisch und zentral geführtes Unternehmen konnte in einem dynamischen Markt nicht überleben. Erst recht nicht gegenüber einem Mitbewerber wie dm bestehen, die mit agilen Strukturen und viel Entscheidungen „an der Front“ heute zu den erfolgreichsten Drogerieunternehmen in Europa zählt.

Annahme 4: Geld motiviert Menschen

Das tut es unbestritten – aber nicht, wenn es als Zuckerbrot und Peitsche eingesetzt wird. Das tun implizit aber die meisten Bonussysteme, deren Botschaft lautet: „Wenn du dieses  Ziel erreichst, bekommst du x EUR“.

Die Forschung zeigt seit Jahren die negativen Effekte solcher Belohnungssysteme, die wissenschaftliche Literatur ist voll von Beispielen: Lepper, Greene und Nisbett beobachteten, dass Kinder, die gern zeichneten die Lust daran verloren, nachdem ihnen Belohnungen für diese Aktivität versprochen und zuteilwurden. Duncker beobachtete in seinem berühmten Kerzenexperiment eine deutlich zurückgehende Kreativität sobald Anreize ins Spiel kamen.

Was wir daraus lernen…

Über alle Ergebnisse hinweg zeigt sich, dass Anreizsystems nur bei eher langweiligen Routinetätigkeiten in gewünschter Weise wirken – und das auch nur unter bestimmten Bedingungen. Bei allen anderen Aufgaben sinkt die Qualität spürbar. Boni führen in unserer komplexen Welt nicht zu einer besseren Wertschöpfung, da sie die Dynamik außer Acht lassen.

Diese nur vier explizit gemachten Annahmen geben einen Eindruck davon, was alles hinter unseren Systemen steckt. Aber auch anderen Prozessen liegen zahlreiche Annahmen zugrunde, ob es nun um Entscheidungsfindung, Produktionsplanung, Rekrutierung, Leistungsbeurteilung usw. geht.

…Annahmen bewusst machen und ersetzen

Für unsere AUGENHÖHE Projekte haben wir so manche Organisation unter die Lupe genommen und dabei festgestellt, dass dort nicht nur die Mitarbeiter zufriedener, sondern die Unternehmen auch ökonomisch sehr erfolgreich sind, einige unter ihnen sind Branchenführer wie z.B. die hhpberlin Ingenieure für Brandschutz GmbH.

Sie alle haben gemeinsam, dass sie ihre Organisation auf anderen Annahmen aufbauen, z.B. über Fairness, Vorhersagbarkeit oder die Motivation von Menschen. Dies führt zu deutlich veränderten Prozessen. Entscheidungen werden von den kompetentesten Mitarbeitern getroffen, nicht auf bestimmten Hierarchieebenen, Gehälter werden gemeinsam festgelegt, ohne dass feste Vorgaben die Gehaltsfindung einengen und neue Mitarbeiter von denen eingestellt, die später mit ihnen zusammenarbeiten werden statt in einem zentral organisierten Assessment Center.

Was Sie selber tun können…

Wenn Sie sich Ihr Unternehmen anschauen, fragen Sie sich:

  • Welches sind unsere wichtigen Prozesse?
  • Betrachten Sie diese nicht als gesetzt, sondern untersuchen Sie die zugrundeliegenden Annahmen. Welche sind es? Teilen Sie diese Annahmen? Was entdecken Sie in der Forschung, z.B. wenn es um Motivation geht?
  • Was könnten Sie alternativ annehmen? Was noch?
  • Was würde das für Ihre Prozesse, Regeln und Prinzipien bedeuten?

Wie Sie Veränderungen befördern können…

  • Stellen Sie Fragen, viele Fragen… ergründen Sie das „wofür“ hinter den Prozessen und Gewohnheiten
  • Würdigen Sie, was mit dem bisherigen Vorgehen erreicht wurde
  • Stellen Sie Dinge in Frage, die Ihnen dysfunktional erscheinen, machen Sie die Annahmen transparent
  • Stellen Sie mehr Fragen…
  • Bilden Sie Allianzen mit ähnlich denkenden Kollegen – intern wie extern
  • Bleiben Sie dran…

Wenn Sie in Ihrer Organisation Veränderungen mit initiieren, tragen Sie zu einer Arbeitswelt bei, die wir unseren Kindern guten Gewissens übergeben können. Eine, in der Unternehmen erfolgreich sind und Menschen ihre Potentiale entfalten und einsetzen können.  Es braucht dazu vor allem drei Dinge: Mut, Geduld und Leidenschaft.

Über die Autorin:

Silke Luinstra ist  Rednerin, Moderatorin und Filmproduzentin und unterstützt Transformationsprozesse in Unternehmen und Gesellschaft. Sie ist eine der Initiatorinnen des multimedialen Projektes AUGENHÖHE, das die Veränderungen in der Arbeitswelt dokumentiert.  Ein Crowdfunding-Projekt, das auf seiner „Film & Dialog“-Tour durch Städte und Unternehmen in sieben Ländern eine beachtliche Fangemeinde für sich begeistern konnte und erfolgreich auch die Crowd-Finanzierung des Nachfolge-Films stemmte.

Der neue AUGENHÖHEwege-Film feiert Premiere am 4. März in insgesamt zehn Städten im deutschsprachigen Raum, von Berlin über Karlsruhe bis Zürich. Silke Luinstra und ihre Mitstreiter präsentieren einen „Film über Unternehmen, die auf dem Weg zu einer menschlichen und ökonomisch erfolgreichen Organisation bereits ein gutes Stück ihres Weges gegangen sind“ und freuen sich auf einen Abend „voller Zukunftsvisionen, Ideen, spannender Gesprächspartner und Gäste“. Karten für die Premierenfeiern gibt es hier.

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