Design Thinking: besser vernetzt denken!

Design Thinking, ein Ansatz zur Entwicklung von Innovationen in allen Lebensbereichen, hat in den letzten Jahren auch in Deutschland Einzug gehalten, in die Arbeitswelt vieler großer und mittelständischer Unternehmen – mit kulturverändernder Wirkung. Die drei Kernelemente, die Design Thinking ausmachen, erneuern radikal den Modus unserer Lern- und Arbeitswelten: Das Team steht im Fokus, nicht mehr der Einzelne; Arbeitsprozesse bewegen sich in Schleifen, nicht mehr linear; der Arbeitsplatz wird zu einem flexiblen Ort der kreativen Zusammenarbeit, nicht mehr ein Ort des Einzelkämpfertums.

(Lesetipp: Dieser Text ist im Original im aktuellen XING New Work E-Book „Aufbruch in eine neue Arbeitswelt“ erschienen, das zum kostenlosen Download hier verfügbar ist.)

Design Thinking bewegt sich dabei weg von der Fokussierung auf die Leistungsfähigkeit einzelner Personen und setzt stattdessen auf Kollaboration, Vernetzung, Diversität und die kreative Leistung von Teams. Weg vom IQ-Modus, der seit 100 Jahren praktizierten Messung der Intelligenzleistung einzelner Menschen, hin zum „WeQ-Modus“, in dem die „Wir“-Qualitäten ins Zentrum des Interesses rücken.

Warum ist dies heute wichtiger denn je? Weil die zunehmende digitale Vernetzung ein vernetztes Denken und Arbeiten in einer Weise möglich macht, wie es die Menschheit bisher nicht erlebt hat. Aber während digitale Kommunikations- und Informationstechniken sich rasant weiterentwickeln und verbreiten, denken und handeln wir meist noch immer in einem alten, analogen, auf das Trennende und linear Sortierende setzenden Modus. Ich nenne das den „Brockhaus-Modus“.

Aber wie der Brockhaus nach über 200 Jahren gerade aus den Regalen verschwindet und ersetzt wird durch die vernetzte Version der Wissensorganisation wie z. B. Wikipedia oder Google, so verschwindet diese Art der Organisation der Wirklichkeit auch aus Unternehmen und Institutionen und wird ersetzt durch neue, vernetzte Versionen, die wir großenteils neu erfinden müssen.

Mit Design Thinking entwickeln wir gerade neu, wie wir in Zukunft zusammen lernen und arbeiten werden in einer sich immer stärker vernetzenden Welt. Hier spielen Belohnungssysteme eine entscheidende Rolle. Bis heute praktizieren Schulen, Hochschulen und Unternehmen Belohnungsmodelle, die zum allergrößten Teil auf die Bewertung und Belohnung von Einzelleistung setzen. Diese Art der Belohnung ist allerdings für eine wirkungsvolle Zusammenarbeit eher hinderlich als förderlich.

Um diese Kultur des Teilens und Austauschens auf Augenhöhe in Unternehmen einziehen zu lassen, ist deshalb ein grundsätzlicher Wandel der Bewertungs- und Belohnungsmodelle vonnöten. Die derzeitige Praxis setzt darauf, dass die Arbeitsmotivation eines jeden Mitarbeiters umso höher ist, je mehr man ihn einzeln für die Leistung und Zielerreichung belohnt. Incentivierungsmodelle großer Unternehmen sind entsprechend aufgeschlüsselt und enthalten verschiedene Komponenten. Immer setzen sie auf die Bewertung und das In Relation Setzen zu anderen Mitarbeitern durch einen Vorgesetzten. In der Regel versucht der Vorgesetzte, die Leistung des Einzelnen bezogen auf einen bestimmten Zeitraum zu bewerten und das Erreichen gemeinsam definierter Ziele zu messen – diese „Zielvereinbarungen“ kennen viele aus dem Arbeitsalltag. Der größte Anteil der Bonuszahlung generiert sich aus dieser Bewertung, der weitaus kleinere Teil, wenn überhaupt, ergibt sich aus dem Gesamtergebnis des Unternehmens oder der Abteilung. Daraus ergibt sich dann ein Wert, der zu einer deutlich spürbaren Gehaltserhöhung führen kann, meist 15 bis 20 Prozent.

In Kauf genommen wird dabei, dass die klare Fokussierung auf die Einzelleistung in vielen Fällen dazu führt, dass die Arbeitshaltung eher unkollegial ist und damit die Arbeitsqualität nicht unbedingt gefördert wird. Es wird eine eher kompetitive als kollaborative Grundhaltung erzeugt, die immer in erster Linie den eigenen Vorteil im Auge hat und erst danach die Interessen der Abteilung bzw. des gesamten Unternehmens.

Die derzeitige Praxis setzt darauf, dass die Arbeitsmotivation eines jeden Mitarbeiters umso höher ist, je mehr man ihn einzeln für die Leistung und Zielerreichung belohnt.

In einer immer komplexeren und stärker vernetzten Arbeitswelt, die zunehmend auf vernetztes, kollegiales Arbeiten angewiesen ist, werden derartige Belohnungsmodelle zusehends hinderlich. Was im Brockhaus Zeitalter noch zielführend gewesen sein mag, ist im vernetzten Zeit alter grundfalsch. Für junge Unternehmen und Start-ups ist ein vernetzter Arbeitsmodus gängige Praxis, sie vermeiden es tunlichst, Brockhaus-Strukturen aufzubauen. Aber auch große, traditionsreiche Unternehmen gehen mittlerweile daran, ihre Unternehmenskultur fit für das 21. Jahrhundert zu machen.

Mitten in diesem Prozess ist ein deutsches Familienunternehmen, das für seine qualitativ hochwertigen Produkte auf der ganzen Welt große Anerkennung genießt: das Stuttgarter Unternehmen Bosch mit knapp 300.000 Mitarbeitern an 260 Standorten in 50 Ländern. Zehn Geschäftsführer verantworten 18 Geschäftsbereiche, einige davon zählen weltweit zu den größten Anbietern in ihren Branchen.

Bosch verzichtet bei Führungskräften künftig auf die Incentivierung individuell vereinbarter Ziele – Zielvereinbarungen wurden abgeschafft.

Bereits 2011 rief CEO Volkmar Denner den Bereich User Experience ins Leben, der heute von Geschäftsführungsmitglied Uwe Raschke verantwortet wird. Zusammen mit seinen Leitungskollegen betreibt er seit einigen Jahren einen Erneuerungsprozess, wie er in großen Unternehmen bisher selten anzutreffen ist. Es geht hier nicht nur um den forcierten globalen Wettbewerb, dem nur mit stetiger Produktinnovation und starken Investitionen in Forschung und Entwicklung begegnet werden kann. Hier wird auch sehr intensiv über Führungskultur, organisationalen Wandel und nachhaltige Vernetzung gesprochen. „Ich komme noch aus der Generation Befehl und Gehorsam“, sagte mir Uwe Raschke in einem Gespräch während eines Führungskräfte-Workshops, „aber wie kommen wir von dieser eher militärischen Organisationsform hin zu einer, die der neuen, vernetzten Welt entspricht, aber trotzdem noch große Organisationen führen lässt?“ Es stelle sich die Frage, wie es um den Raum für Abweichler im Unternehmen bestellt ist, wie mit Richtlinienkompetenz in Zukunft umgegangen werden soll und wie Freiwilligkeit die Arbeit stärker prägen kann.

Um diesen Kulturwandel bei Bosch hin zu einer vernetzten Denk und Arbeitskultur zu forcieren, wurde das Bonusmodell für Führungskräfte zum Jahreswechsel radikal erneuert. Bosch verzichtet bei Führungskräften künftig auf die Incentivierung individuell vereinbarter Ziele – Zielvereinbarungen wurden abgeschafft. Stattdessen erhalten die Führungskräfte einen Bonus, der den weltweiten Erfolg der Bosch Gruppe und den Erfolg der Einheit, in der sie arbeiten, gleichermaßen berücksichtigt. Damit ist Bosch das erste große Unternehmen in Deutschland, das sich radikal abwendet von der individualisierten Wettbewerbskultur hin zu einer mehr auf intrinsische Motivation setzenden Kultur der Zusammenarbeit.


Über Prof. Ulrich Weinberg

Prof. Ulrich Weinberg leitet seit 2007 die School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam. Seit 2014 ist Weinberg ehrenamtliches Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Qualität und hat 2015 zusammen mit dem Zukunftsforscher Peter Spiegel, dem Hirnforscher Gerald Hüther und anderen die WeQ Foundation gegründet. Sein aktuelles Buch „Network Thinking – Was kommt nach dem Brockhaus-Denken?“ ist im MURMANN Verlag erschienen und im Onlineshop erhältlich.


NewWorkBook Klein FrontpageÜber das New Work Book

Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Was müssen wir künftig anders machen, um sowohl die Innovationsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen als auch die Bedürfnisse der Berufstätigen nach mehr Freiheit, Autonomie und Flexibilität zu bedienen? Diese und viele weitere Fragen beantwortet des neue, von XING herausgegebene E-Book „Aufbruch in eine neue Arbeitswelt“ – das New-Work-Buch“, das ab sofort kostenlos unter www.newworkbook.de heruntergeladen werden kann.

Im ersten deutschsprachigen New-Work-Standardwerk finden Leser Beiträge von insgesamt 35 Autoren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Praxis zu den zentralen Ansätzen der neuen Arbeitswelt: von der Unternehmenskultur und dem demokratischen Unternehmen über die Führung von morgen und den Zusammenhang von Zeit und Arbeit bis hin zu neuen Werkzeugen und Methoden sowie Social Entrepreneurship.

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