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New Work

Vertrauen ist gut. Aber wer kontrolliert den Kollegen?

Selbstverantwortung, Eigeninitiative, Vertrauen, hierarchiefreies Teamwork. Schöne neue Arbeitswelt. Wie aber verhindert man, dass ein Kollege kostspielige Fehler macht? Teil 3 unserer Serie über den Weg des „betterplace lab“-Teams zum „New Work“.

Von Stephan Peters

Aufruhr im Team! Dennis beschließt, ohne die anderen zu fragen, nach Argentinien zu gehen. Seinen Job als Textchef bei uns will er aber weitermachen. Wie das aus der Ferne gehen soll, weiß er noch nicht genau. Im Team befürchten wir, dass seine Arbeit darunter leiden würde; dass die Abstimmung mit dem Team schwieriger und persönlicher Kundenkontakt gar unmöglich werden würde. Trotzdem können wir ihn nicht aufhalten. Wir haben weder einen Vorgesetzten (mit absoluter Entscheidungsgewalt), noch ein basisdemokratisches Mitspracherecht, um zu bestimmen, ob Dennis seine Arbeit im Büro, im Park oder in Buenos Aires erledigt.

"betterplace lab"-Marketingchef Stephan Peters:  "Vertrauen verlangt jedem im Team einiges ab"

„betterplace lab“-Marketingchef Stephan Peters: „Vertrauen verlangt jedem im Team einiges ab“

Und dann ist da auch noch Bens großer Plan: Er will alles auf eine Karte setzen, auf sein weltweites Scouting Netzwerk. Die Idee ist toll, keine Frage. Auf der ganzen Welt wollen wir Social Entrepreneurs miteinander vernetzen und eine Plattform für Austausch über digital-soziale Ansätze schaffen. Doch Ben benötigt für sein Projekt ein Budget, das ob seiner Größe ein gehöriges Risiko für unseren Think-Tank wäre. Außerdem ist es aktuell nicht viel mehr als eine Idee, und weder die Erfolgsaussichten noch die Folgekosten sind abzuschätzen. Doch Ben scheint das nicht zu interessieren. Er nimmt unser Feedback nicht ernst, will nur seinen Kopf durchsetzen und setzt damit unsere Organisation aufs Spiel. Wir haben keine Mittel, ihn aufzuhalten.

Dennis hat seinen Flug noch nicht gebucht, Ben noch keinen Kredit aufgenommen. Trotzdem haben wir diese Worst-Case-Szenarien durchgespielt, als wir uns im Sommer eine Woche nach Frankreich zur Teamtransformation zurückgezogen haben. Dort haben wir den Raum gefunden, um darüber zu sprechen, wie wir künftig ohne Chef arbeiten wollen, wie viel Verantwortung jeder Einzelne dabei tragen kann und muss, und wie wir Entscheidungen (individuell und im Team) treffen werden. Wir haben die Zukunft unserer Arbeit beschlossen.

Unsere Annahme: Je unabhängiger jeder von uns entscheiden kann, desto größer ist der Anreiz, eigenverantwortlich und initiativ Projekte zu führen, Probleme zu lösen, innovativ zu sein und das „betterplace lab“ voranzubringen. Doch wir hatten Angst. Wir wollten Sicherheit, damit nicht ein Einzelner über das Wohl unserer Organisation entscheiden kann. Wir wollten nicht, dass Dennis einfach nach Argentinien abhaut oder Ben sein Ding macht und das „betterplace lab“ vor die Wand fährt. Würden sie aus Bosheit oder Egoismus schlechte Entscheidungen treffen? Nein. Ich vertraue meinen Kollegen.

Keinem unterstelle ich eine verdeckte Agenda oder ein rücksichtsloses Machstreben. Alle haben den Wunsch zu wirken, aber ohne starre Hierarchie und mit größtmöglicher Entscheidungsfreiheit gibt es wenig Anreize, sich „nach oben“ zu arbeiten. Vielmehr wollen wir Empowerment. Jeder sollte sein volles Potenzial in die Organisation einbringen, sollte nicht von Hierarchie ausgebremst werden, sich in ewigen Reportingschleifen verheddern. Kein Schema F, kein Dienst nach Vorschrift.

Dafür brauchen wir genug Vertrauen. Weil das nicht von heute auf morgen entsteht, haben wir darüber gesprochen, was jeder über das betterplace lab als Organisation denkt bzw. fühlt, wie unser Weg aussehen könnte. Das war ein wichtiger Schritt, da jedes Teammitglied mit jeder Entscheidung Verantwortung für die Gesamtorganisation übernimmt (Medje wird über die Sinnsuche in einem späteren Artikel berichten).

Gleichzeitig erziehen wir uns zur Offenheit, führen intensive Feedbackgespräche einzeln und im Team und bauen eine konstruktive Konfliktkultur auf. Wir tauschen uns über unsere Ziele aus und sprechen offen übers Scheitern. Auf diese Weise haben wir uns besser kennengelernt – und gelernt, unsere Unterschiedlichkeit wertzuschätzen. Dennis wird andere Entscheidungen treffen als ich, Kathleen andere als Basti, aber warum sollten sie deshalb schlechter sein? Wenn Boshaftigkeit und Egoismus keine bestimmenden Faktoren sind, die “gute Entscheidungen” konterkarieren, bleibt noch die Unwissenheit.

Eventhinweis - das

Eventhinweis – das betterplace labtogether:
Innovative Technologien machen es uns leichter denn je, die Welt zu verbessern. Bei der digital-sozialen Leitkonferenz, dem „betterplace labtogether“, stellen wir uns seit 2012 gemeinsam mit Vordenkern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft der spannenden Herausforderung, die Zukunft neu zu erfinden. Dieses Jahr diskutieren wir unter anderem das Potenzial der Digitalen Flüchtlingshilfe, des Internet der Dinge, sowie der Zukunft der Arbeit. Am 20. November 2015 im Kraftwerk Berlin: www.labtogether.org

Natürlich wäre es naiv, zu schlussfolgern, dass Entscheidungen von allen in jeder Situation gleich gut ausfallen könnten. Wir sind unterschiedlich, d. h. wir haben unterschiedliches Vorwissen, unterschiedliche Interessen und unterschiedliche Kompetenzen. In unserer neuen Struktur sollen die Entscheidungen von der Person getroffen werden, bei der am meisten von alledem liegt. Das ist im Sinne unserer Organisation und damit auch im Sinne von jedem von uns.

Bei uns ist der Entscheidungsprozess zum Beratungsprozess geworden. In ähnlicher Form wird er auch von Unternehmen wie AES oder Buurtzorg praktiziert und in Frederic Lalouxs „Reinventing Organizations“ beschrieben. Darin ist die Voraussetzung für eine weitreichende Entscheidung, dass das Teammitglied, das diese Entscheidung treffen möchte, alle davon betroffenen Personen und jeweiligen Experten konsultiert und sich von diesen beraten lässt.

Wenn es z.B. darum geht, ein neues Projekt zu starten, muss der potentielle Projektleiter die Personen befragen, die später in dem Projekt mitarbeiten sollen. Auch muss er den Rat von den Personen einholen, die schon ähnliche Projekte gemacht und damit Erfahrung haben, sowie von den so genannten „Überblickern“. Das sind einzelne Personen, die den Überblick über bestimmte Bereiche behalten, wie Finanzen, Team oder Strategie. Weil der Projektleiter ihre Meinung schätzt, wird er sich ihren Rat zu Herzen nehmen; die Entscheidung und Verantwortung liegt aber weiterhin bei ihm. So agiert der Projektleiter gleichzeitig selbstbewusst („Ich zeige Initiative“) und bescheiden („Ich brauche dich“), was das Gemeinschaftsgefühl stärkt und den Beratern eine wichtige Rolle gibt.

Generell verlangt diese Art der Entscheidung allen im Team einiges ab. Als Grundlage muss absolute Transparenz vorherrschen. Nur wenn ich Zugriff auf alle Informationen habe, kann ich eine gute Entscheidung treffen. Wir mussten im Zuge dessen also unsere Kommunikationspflichten neu klären. Wie kommt welche Information ins Team? Welche muss aktiv kommuniziert werden (push), auf welche reicht der passive Zugriff (pull)?

Dieser Prozess gilt nicht nur beim Neustart eines Projektes, sondern z.B. auch bei dessen Abbruch, Änderungsvorschlägen bzgl. unserer Organisationsstruktur, größeren Anschaffungen oder Neu-Einstellungen eines nicht-ständigen Teammitglieds. Wir haben uns bewusst darauf geeinigt, im Team keine Limits festzulegen (wie z. B. nur Anschaffungen bis zu einer Investitionshöhe X). Als Teil der gut.org gAG fallen sie aber ohnehin unter die genehmigungspflichtigen Geschäfte.

Das führt zum eingangs gezeigten Szenario: Jeder von uns kann potenziell unsere Organisation massiv schaden, aber auch alles dafür tun, damit sie sich so gut entwickelt, wie nur irgend möglich – und das ist viel(!) wahrscheinlicher. Wir arbeiten jetzt seit einem halben Jahr mit dem Beratungsprozess und sind sehr zufrieden. Noch ist niemand ausgewandert oder hat das „betterplace lab“ an die Wand gefahren. Ben arbeitet weiter am Scouting Netzwerk, bevor er dann eine Entscheidung zum Wohle der Organisation treffen wird – mit unserer Unterstützung. Und falls Dennis oder ein anderes Teammitglied nächstes Jahr auswandert, hat er sicherlich einen Plan in petto. Ich habe Vertrauen in uns. ☺

Über das „betterplace lab“:
Das „betterplace lab“ ist überzeugt: Die Digitalisierung kann die Welt verbessern. Dafür forscht und experimentiert es an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Als Forschungsabteilung von „betterplace.org“, Deutschlands größter Spendenplattform, verbreitet das „betterplace lab“ Wissen, inspiriert durch Geschichten und kämpft dafür, dass die Digitalisierung positiv genutzt wird.

3 Kommentare

Stephan Jansen

17.11.2015

Auch wir bei BtD arbeiten in einer Arbeitsgemeinschaft die sehr offen ist und (fast) ohne Hierarchie auskommt. Ich bin jedoch der Meinung dass Gruppenkonsens allein nicht die Lösung sein kann. Denn erstens hat nicht jedes Gruppenmitglied wie Ihr ja schreibt die gleiche Erfahrung oder die gleichen Ziele und zweitens werden manche Entscheidungen sicher nur bis zu gewissen Grenzen mitgetragen werden können. Irgendwo muss schliesslich eine Grenze sein zwischen individueller Verwirklichung und den Zielen des Teams. Ja, auch wir wollen uns persönlich entfalten und unseren Ideen nachgehen. Daher arbeiten wir als Partner über Kontinente hinweg zwar zusammen, setzten unsere Ideen lokal jedoch für uns selber um. Wir lernen von unseren Kollegen und vermeiden dadurch die Fehler zu wiederholen, an denen unsere Partner gescheitert sind und probieren Neues, Anderes. Aber dies beeinflusst das Team nur indirekt, die Firma wird nicht untergehen, wenn ich in Deutschland aufgrund von Fehlentscheidungen niedrigen Umsatz mache. Außer mir macht dadurch bei uns keiner Verluste. Wäre unsere Zusammenarbeit anders geregelt, würde ich sicherlich einige Entscheidungen nicht mittragen wollen. Sobald (monetäre) Werte durch das gemeinsame Schaffen gestaltet werden, braucht es zwingend einen Vertrag zwischen den Parteien. Wird keiner ins Leben gerufen wird es zwangsläufig zur Ausnutzung einer Person oder Gruppe durch eine andere kommen. Außerdem bin ich der Meinung, dass steter Gruppenkonsens auch Dinge verhindern kann. Google, Amazon, Tesla würde es heute nicht geben, wenn sich Individuen nicht gegen eine Gruppe durchgesetzt hätten und einfach stur und teilweise rücksichtslos “Ihr Ding” gemacht hätten. Konsens und Mitbestimmung sind super und wir brauchen mehr davon. Die digitale Welt gibt uns viel mehr Möglichkeiten als früher Modelle zu finden in denen wir in neuen Arbeitskonzepten genau dies schaffen können. Aber ganz ohne Verträge und Führung wird es auch nicht funktionieren. Es kommt auf die Dosierung an. Jeder Stoff ist ein Gift, dosis sola venenum fecit. Paracelsus behält Recht.

Christopher Temt

17.11.2015

Wie wäre es mit einer Teamaufstellung? :-)

Für die Beratung von Organisation, Führungs-/Fachkräfte-Teams und Unternehmesnfamilien sowie Künstlergruppen, Bands oder Ensembles biete ich die „Soziometrische Organisationsaufstellung“ nach Riepl/Buer an. Das Besondere dieser Aufstellungsform ist, dass sie mit den realen Mitgliedern des Team (bzw. der Unternehmensfamilie oder Künstlergruppe) – ohne Stellvertreter – aufgestellt wird.

Im Mittelpunkt dieser Organisationsberatung steht die Akteurperspektive: Es geht um die konkret organisierten und sich organisierenden Personen. Es geht um deren Sichtweisen und um deren unterschiedlichen Einschätzungen von Organisationsthemen. Es geht um das Verständnis von konkret handelnden Menschen bezüglich ihrer funktionalen Arbeitsrollen im Team, in der Organisation.

Dieses Verfahren ermöglicht Fragen und Themen der Organisationswelt klar darzustellen, für die Organisations- bzw. Teammitglieder sichtbar, kommunizierbar und damit reflektierbar und vor allem veränderbar zu machen und so Lern- und Veränderungsprozesse im, für, durch und als Team bzw Organisation zu initiieren, dabei aber den arbeitenden Menschen (die Familie) vor übermäßiger Psychologisierung zu schützen.

Christopher Temt

24.11.2015

Selbstorganisierte Gruppen (wissenschaftlich „soziometrische Gruppen“) müssten schon in der Volksschule anfangen!

Ein Beispiel: Die Zusammensetzung der Schüler in der ersten Volksschulklasse ist zufällig oder bürokratisch bestimmt, manchmal ordnet der Direktor die neuen Schüler auf Grund seines Gefühles und Erfahrung den Klassen zu. Damit sind aber negativen gruppendynamischen Prozessen Tür und Angel geöffnet, es kommt zu Mobbing, Untergruppen, Aussenseiter usw…

Es wäre so einfach dies zu ändern:
2 Tage vor Schulbeginn kommen alle Erstklasser in die Schule und machen unterschiedliche Aktivitäten in immer neu durchgemischten Gruppen und mit verschiedenen Lehrern und sie können jedesmal nachher ihre soziometrische Einschätzung abgeben: Sport mache ich am Liebsten mit x, y, z, am 2-Liebsten mit a,b,c und am 3-Liebsteb mit m,n,o. Lernen tu ich am Liebsten mit …. usw Von den Lehrern gefällt mit a, am Besten, c am 2-Besten und g am 3-Besten.

Durch diese aktions-sometrische Vermesung der Anzieungs- und Abstoßungskräfte bekommen sie am Schluss dann „soziometrische“ 1ste-Klassen, in denen die Schüler gerne und rücksichtsvoll mit einander arbeiten. Negative Gruppenprozesse sind unwahrscheinlicher oder können von der Klasse selber bearbeitet werden.

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