New Work

Das New-Work-Experiment: Ohne Chef geht's auch

Transparente Gehälter, selbstbestimmte Arbeitszeiten, hierarchiefreie Entscheidungen: Was passiert in einem Unternehmen, wenn es sich konsequent nach den Prinzipien des New Work verändert? Das Team des „betterplace lab“ aus Berlin versucht das gerade – und schildert den Prozess in unser neuen Serie. Diese Premierenfolge behandelt die Frage: Ohne Chef? Geht das überhaupt?

Von Joana Breidenbach

Bis vor wenigen Wochen schmückte der Titel „LaBoss“ meine Visitenkarte – ich war nicht nur im Vorstand von Betterplace, sondern auch die Gründerin und Leiterin des „betterplace lab“, der Forschungsabteilung von betterplace.org, Deutschlands größter Spendenplattform. Heute bin ich in unserem Aufsichtsrat und stehe dem Lab-Team als „The Godmother“ zur Seite. Aber niemand ist an meine Stelle aufgerückt, denn wir haben uns zu einem selbstorganisierten Team entwickelt, das ohne klassische Leitung und Manager auskommt.

Betterplace-Mitgründerin Joana Breidenbach: Moderatorin statt Chefin (Foto: Nils Hasenau)

Betterplace-Mitgründerin Joana Breidenbach: Moderatorin statt Chefin (Foto: Nils Hasenau)

Und ich bin ein neuer Chef, der kein Chef mehr ist.

Unser Verwandlungsprozess von einem klassischen Think Tank mit Leiterin und neunköpfigem Team begann vor einem Jahr. Nach acht Jahren Betterplace hatte ich Lust auf Veränderung; ich wollte gerne bleiben, aber nicht mehr im 16-Stundentag feststecken. Doch wer sollte meinen Job übernehmen? Nachfolgeregelungen in Sozialunternehmen sind eine echte Herausforderung, ist deren Identität doch eng mit den oft charismatischen, gut vernetzten Gründerpersönlichkeiten verknüpft.

Dann erzählte mir mein Kollege Dennis von einem neuen Buch namens „Re-Inventing Organisations“ von Frederic Laloux. Die dort vorgestellten Fallbeispiele aus dem for-profit und non-profit Bereich, skizzieren ein Organisationsmodell, in dem Selbstmanagement und kompetenzbasierte Hierarchien im Zentrum stehen. Die Unternehmen kommen ohne klassische Chefs und Manager aus. Jeder Mitarbeiter kann grundsätzlich jede Entscheidung treffen – z.B. darüber bestimmen, an welchen Projekten er mitarbeiten möchte oder wie hoch sein Gehalt sein sollte.

Was mich an dem Modell so begeisterte, war dass es NICHT völlig egalitäre, hierarchielose Organisationen propagierte, in denen jede Entscheidung ewig lange im Konsens gesucht wird und alle die gleichen Mitspracherechte haben. Bei unserer neuen Organisationsform handelt jedes Teammitglied unternehmerisch und weitgehend autonom und erhält so den größtmöglichen Raum, sein Potential zu entfalten.

Zu Beginn hielt sich das Teaminteresse in Grenzen. Einzelne meiner Mitarbeiter waren nach der Lektüre von „Re-Inventing Organisations“ begeistert, andere kamen über das erste Kapitel nicht hinaus. Wahrscheinlich war letzteren auch der spirituelle, auf eine Evolution des menschlichen Bewusstseins ausgerichtete, Rahmen, suspekt.

Teammeeting im

Teammeeting im „betterplace lab: Kompetenzbasierte Führung braucht „Wir-Sinn“ (Foto: Nils Hasenau)

Doch vor die Wahl gestellt, ob wir eine „neue Joana“ als Chefin suchen, oder uns zu einem Team mit einer distribuierten Führung entwickeln sollten, votierten alle für letzteres.

So starteten wir den „Team-Transformer“, einen Entwicklungsprozess unter Anleitung eines Management- und Therapie-erfahrenen Coach. Gleich zu Anfang wurde deutlich, dass wir eine sehr heterogene Gruppe waren, die durch mich als „Fixstern“ zusammengehalten wurde – für Inspiration, Vertrieb und Netzwerk schauten alle auf mich. Ich redete Tacheles, motivierte und wies auf Schwachstellen hin. Auf der anderen Seite waren die Beziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeitern ungleichmäßig und teilweise eher schwach.

Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt.

Ex-Chefin Joana Breidenbach: Faktisch keine Macht mehr (Foto: Nils Hasenau)

Ex-Chefin Joana Breidenbach: Faktisch keine Macht mehr (Foto: Nils Hasenau)

Selbstverständlich sind wir manchmal unsicher und haben nicht auf alle Situationen eine Antwort. Was, wenn ein Kunde sich beschweren will, es dafür aber keinen „Vorgesetzten“ gibt? Was, wenn ein Mitarbeiter sich falsch einschätzt und eine Aufgabe übernimmt, der er nicht gerecht wird? Wie können formal-juristische Strukturen, in denen es Letztverantwortliche gibt, mit einer distribuierten Führung koexistieren?

Die Erfolge der letzten Monate sprechen aber eine deutliche Sprache: das Team wächst. Es hat neue Produkte entwickelt, auf die ich nie gekommen wäre. Es gibt neue Kunden und Aufträge. Ein wertvoller Mitarbeiter, der eigentlich nur kurz bei uns bleiben wollte, startet jetzt sein drittes Jahr. Die Stimmung ist extrem gut, obwohl alle hart und viel arbeiten.

Unser Modell vom neuen Chef, der keiner ist, ist ein Paradox. Je mehr die Leitung dezentralisiert wird, desto weniger formale Autorität übt der CEO/Chef im Bereich Strategie und Management aus. In unserem heutigen Modell habe ich faktisch keine Macht mehr – auch wenn ich im Eskalationsprozess bei Teamkonflikten die letzte Entscheidungsinstanz bin. Zugleich halte ich die ursprüngliche Vision des „betterplace lab“ im Teambewusstsein hoch und versuche sicherzustellen, dass die progressiven, dezentralen Praktiken nicht wieder in konventionelle Bahnen zurückfallen.

Eventhinweis - das

Eventhinweis – das betterplace labtogether:
Innovative Technologien machen es uns leichter denn je, die Welt zu verbessern. Bei der digital-sozialen Leitkonferenz, dem „betterplace labtogether“, stellen wir uns seit 2012 gemeinsam mit Vordenkern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft der spannenden Herausforderung, die Zukunft neu zu erfinden. Dieses Jahr diskutieren wir unter anderem das Potenzial der Digitalen Flüchtlingshilfe, des Internet der Dinge, sowie der Zukunft der Arbeit. Am 20. November 2015 im Kraftwerk Berlin: www.labtogether.org

Mit der Verlagerung meiner Rolle – und der neu gewonnenen freien Zeit – geht aber noch eine andere Entwicklung einher: Da ich so viele Menschen und Digitalprojekte in den verschiedensten Sektoren kenne, werde ich quasi automatisch ein Knotenpunkt in einem Netzwerk, das weit über Betterplace hinausweist. In dieser neuen Rolle teile ich mein Wissen und meine Kontakte mit viel mehr Akteuren im digital-sozialen Sektor als je zuvor. Und mein Gefühl ist, dass ich so der Vision von Betterplace – Wir möchten die Welt ein kleines bisschen besser und für sehr viele Menschen lebenswerter machen – mehr denn je gerecht werden kann.

Über das „betterplace lab“:
Das „betterplace lab“ ist überzeugt: Die Digitalisierung kann die Welt verbessern. Dafür forscht und experimentiert es an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Als Forschungsabteilung von „betterplace.org“, Deutschlands größter Spendenplattform, verbreitet das „betterplace lab“ Wissen, inspiriert durch Geschichten und kämpft dafür, dass die Digitalisierung positiv genutzt wird.


Joana Breidenbach ist Jury-Mitglied des New Work Award. Gemeinsam mit vielen anderen Experten trifft sie eine Vorauswahl der am fortschrittlichsten arbeitenden Unternehmen, die sich anschließend dem User-Voting stellen. Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz können sich hier noch bis zum 15. November 2015 für den New Work Award 2016 bewerben.

13 Kommentare

leiner

04.11.2015

Das Buch hat mich trotz mancher Esoterik Sprache ebenso inspiriert – und ich bin an Umsetzern / Umsetzung sehr interessiert.

Ernst Sturm

05.11.2015

Ich habe es probiert. Unsere Firma ist eine Großhandlung mit 5 Beschäftigten. Ich bin 70 Jahre alt, habe keinen Nachfolger. Habe vor 2 Jahren alle Entscheidungen der Belegschaft überlassen. Sie haben bei gleichem Gehalt die Arbeitszeit auf 35 Stunden gekürzt. Umsatz und Gewinn sind in jedem Jahr um ca. 10% gesunken. Wenn sich das nicht grundlegend in 2016 ändert mache ich den Laden zu. Soviel zu „ohne Chef“.

Thomas

05.11.2015

Nicht uninteressant, aber für Unternehmen mit knallhartem Konkurrenzkampf wohl aus meiner Sicht weniger geeignet. Vielleicht in Branchen mit Schwerpunkt Kreativität. Das Leben funktioniert nun mal nicht mit Kuschelkurs, es müssen auch immer weniger populäre Entscheidungen getroffen werden, die auch mal wehtun können. Wohlgemerkt bei gegenseitiger Wertschätzung. Ziele, deren konsequente Verfolgung und ständige Weiterentwicklung ist extrem wichtig. In Demokratien und, schlimmer noch, im damaligen deutschen Sozialismus, gehen Entscheidungen zu langsam oder sind nicht immer zielführend. Natürlich können Entscheidungen von Chefs auch völlig danebenliegen. Wie wir alle wissen, hat das Vorhandensein von Hierarchien daher auch keine Erfolgsgarantie. Nach meinem Eindruck, mit zunehmender Tendenz.

Klaus Grajetzki

05.11.2015

Wir hatten das bereits 1996 nach Empfehlung einer Unternehmensberatung eingeführt. Die rund 60 Teams an 20 Standorten sollten sich selbst steuern (also ohne Teamleitung) und jeder sollte alle anfallenden Tätigkeiten ausführen (one face to the customer). Außer in 1-2 Teams ist das totale Chaos ausgebrochen, und erst nach fast 2 Jahren und vielen nicht zielführenden Seminaren und „Prozessverfeinerungen“ sind wir wieder zu klassisch geführten Teams und Arbeitsspezialisierungen zurückgegangen. Seitdem läuft es wieder gut.

Dr. Wittmann

05.11.2015

Mag in einigen wenigen Fällen funktionieren. Hängt aber sehr stark von de Zusammensetzung des Teams sowie der Stellung des Unternehmens im Markt ab. Hat ähnlich wie agile Projektentwicklung mit Scrum sehr enge Grenzen innerhalb diese Modelle funktonieren. Grundsätzlich sollte man bedenken, dass Hierarchien im menschliechen Unterbewusstsein, oder besser noch generell in der Fauna sehr oft tief verankert sind. Nicht umsonst bildet im Normalfall eine Gruppe von Menschen 1 Std in deinen Raum gesperrt automatische eine hierarchische Ordnung. Dieses Experiment funktioniert übrigens überall auf der Welt

Philipp

05.11.2015

Vor dem Hintergrund des letzten Satzes von Thomas noch der Hinweis, dass Mitarbeiter in der interdisziplinären oder abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit sich nicht hinter ihren jeweiligen Chefs verstecken dürfen. Der Chef stellt die Ressourcen sicher, die Mitarbeiter machen das Beste daraus – hier scheitern heutige Hierarchien und bieten moderne cheffreie Modelle den „Willigen“ viel mehr Erfüllungspotential.
Herr Sturm hat sich aus der Entscheidungsfindung genommen, dann kann er nicht bemängeln, dass die Gruppe sich auf „Erreichtem ausruht“ – bei den Mitarbeitern fehlt ggf.das perspektivische Element, eine Vision der gemeinsamen Zukunft. Diese Geschichte muss die Gruppe (sich) erzählen können!

Jiri

05.11.2015

Wenn man sich mit Fallbeispielen (z.B. Ricardo Semlers‘ Maverick) auseinandersetzt, dann kann man erkennen, dass ein solches Modell auch in knallharten Konkurrenzsituationen funktionieren kann. Wenn sich dann z.B. Mitarbeiter selbst entlassen, weil es für die Gesamtunternehmung besser ist, dann hat das mit Kuschelkurs nichts mehr zu tun. Grundvoraussetzung ist natürlich, dass Selbstorganisation Rahmenbedingungen braucht, auf die sich alle einigen und die als Grundlage dienen um, manchmal auch schmerzhafte, Entscheidungen zu treffen.

JL

05.11.2015

Großartig gelungen. Ja, die meisten Menschen können sich nicht vorstellen, dass es funktioniert, aber es wird. Ich kann die Zukunftsvision nur teilen und wünsche mir, dass die Veränderungen schneller voran schreiten, als es bisher passiert.

Natürlich müssen die Teams auf eine derart große Veränderung eingestimmt werden. Sehr gute Vorbereitung, anfängliche Begleitung, Kommunikation und manchmal auch personelle Veränderung sind Voraussetzung ebenso wie Vertrauen, Wertschätzung und Ehrgeiz wecken.

Oliver Tacke

05.11.2015

@Herr Stumm, @Herr Witmann
Ich bin etwas irritiert. Die Überschrift des Beitrags lautet: „Ohne Chef geht’s auch“, nicht „Der Chef muss weg“ Weder wird behauptet, der Ansatz würde überall funktionieren, noch wird er als Kochrezept propagiert, das exakt so abgearbeitet werden müsste.

Differenziert dargestellt wird das Thema beispielsweise bei Julian Birkinshaw im Buch „Reinventing Management“. Unternehmen können sich individuell in seinem Modell strategisch auf vier Kontinuen (von „Bureaucracy“ bis „Emergence“, von „Hierarchy“ bis „Collective Wisdom“, von „Alignment“ bis „Obliquity“, von „Extrinsic“ bis „Intrinsic“) positionieren. Er hält aber auch fest, das tendenziell zu wenig auf die jeweils rechte Seite geschaut wird. Von daher finde ich einen solchen Textbeitrag wie diesen hier als Beispiel nach dem Motto „Ist übrigens nicht unmöglich“ durchaus angebracht.

Dr. Volker Serfling

05.11.2015

Bravo!
Was wir in agilen Projekten erleben funktioniert auch im Unternehmenskontext.
Die Wirtschaft ist reif für eine Veränderung in der Führungskultur. Das aus dem preußischen Militär stammende Prinzip des allwissenden Chefs der Arbeitsanweisungen erteilt und die Ausführung kontrolliert hat in unserer Gesellschaft mit enorm hohem Bildungsgrad ausgedient.
Neue Konzepte müssen her!

Nadja Zeschmann

05.11.2015

Ich freue mich jedes mal, wenn ich von einem erfolgreich umgesetzten, alternativen Wirtschaftskonzept höre! Das braucht unsere Gesellschaft mehr denn je! Ich bin der Meinung, dass langfristiges, nachhaltiges Wachstum nicht durch mehr Leistungsdruck und Kontrolle funktionieren wird. In manchen Branchen ist scheinbar Hierarchie unabdingbar, weshalb die Umsetzung eines solchen Konzeptes als „unmöglich“ erscheint. Jedoch bin ich der Meinung, dass dies eher etwas mit unserer Kultur und Gewohnheit zu tun hat. Ein alternatives Wirtschaftskonzept (nicht unbedingt das ohne Chef) kann durch bestimmte Anpassungen auf alle Bereiche und Branchen übertragen werden. Für mich liegt der entscheidende Punkt in mehr Selbstverantwortung, gegenseitige Anerkennung und der Möglichkeit die eigenen Fähigkeiten einzusetzen und zu entfalten. „The big five for life“ von J.Strelecky ist auch noch ein interessantes Buch hierzu.
Ich wünschte mehr Führungskräfte würden -trotz Ungewissheit wie es im Detail umgesetzt wird- diesen Schritt wagen und sich aufgrund einer tieferen Überzeugung auf ein learning by doing einlassen!

Michel

17.11.2015

Bin immer wieder begeistert darüber, was heutzutage möglich ist. Keine starren Strukturen, sondern dynamische Entwicklung. Großartig. Bin gespannt, was uns in den nächsten Jahren noch erwartet.

Thomas Frank

07.06.2016

An sich eine großartige Sache! Wird aber in einigen Branchen, wie der Speditionsbranche, nie funktionieren, da man dafür das entsprechend qualifizierte Personal benötigt!