"Wichtig ist uns, dass ein Unternehmen auf die Reise gegangen ist." Thomas Sattelberger im Interview

Der New Work Award geht in die dritte Runde: Anlässlich des Starts der Bewerbungsphase verrät Jury-Vorsitzender Thomas Sattelberger, was sich in den letzten drei Jahren beim Thema New Work getan hat, was aus Sicht der Jury ein auszeichnungswürdiges Unternehmen mitbringen muss, was und wohin die Reise geht.

Herr Sattelberger, der New Work Award geht ins dritte Jahr. Wie hat sich das Thema New Work in dieser Zeit entwickelt?

Der Begriff „New Work“ ist eigentlich erst in den letzten drei Jahren in der öffentlichen Debatte angekommen. Ich will das nicht überhöhen, aber dazu hat der Preis meines Erachtens durchaus beigetragen. Er hat ganz neue Akzente gesetzt. Denn es geht beim New Work Award nicht um Progrämmchen, Eliteförderaktivitäten oder Kulturkaskaden-Topdown. Wir konzentrieren uns auf Maßnahmen, die die Arbeitsrealität verändern. Und das nachhaltig. Zusätzlich ist eine Besonderheit, dass die Wahl der Preisträger in diesem Ausmaße durch die Öffentlichkeit geschieht. Das sucht seinesgleichen.

Warum setzen sich Unternehmen überhaupt auseinander mit dem Thema New Work?

Erstens: Viele sind zunehmend müde, in traditionellen Arbeitgeberwettbewerben um oberflächliche Produktvergleiche zu ringen, sie denken größer und möchten das in einer anderen Qualität in die Arbeitsrealität umsetzen.

Zweitens: Der Innovationsdruck steigt. Und es ist nun mal so, dass technologische und soziale Innovationen Hand in Hand gehen. Um das klar zu sagen: Man kann in teutonisch-zentralistischen Strukturen nicht gut Innovationen generieren. Denn die lassen sich nicht herbeibefehlen. Die Themen „Innovation“ und „Freiheit“ sind unmittelbar miteinander verknüpft. Das merken immer mehr Unternehmen. Und Freiheit ist eine ganz zentrale Kategorie der New Work Idee und damit des New Work Awards.

Ein dritter Grund ist der Talentmarkt. Gerade junge Talente sagen: Liebe Unternehmen, bei Eurer altehrwürdigen Muffigkeit könnt Ihr mit mir nicht rechnen. Die jungen Talente wollen anders arbeiten und leben. Darauf müssen sich die Unternehmen einstellen – und immer mehr tun das auch. Zumal sich die Bedürfnisse der jungen Generation auch auf Ältere übertragen.

Hat sich denn in der Arbeitsrealität wirklich schon viel verändert?

Von einer Massenbewegung ist sicher noch nicht zu sprechen. Aber von einer reinen Avantgarde auch nicht mehr. Bei mir häufen sich die Beispiele etwa von Mittelständlern, die mit Startups zusammenarbeiten. Und zwar nicht nur im technologischen Bereich, sondern auch bei der Frage „Wie organisiert man Arbeit“? Bei mir häufen sich die Beispiele, dass nicht nur die ganz großen Firmen beginnen, mit Inkubatoren, Transformations-Labs oder Social Labs zu operieren. Und deren Erfahrungen und Beispiele fräsen sich in die Unternehmenslandschaft hinein.

Was muss aus Sicht der Jury ein Unternehmen mitbringen, um für den New Work Award auszeichnungswürdig zu sein?

Wir suchen ein Unternehmen, das systemisch an mindestens einem der Themen Demokratie, Kooperation, Autonomie, Gemeinwohlorientierung oder Diversität arbeitet. Es muss veränderte Arbeitsrealität auf mindestens einem dieser Felder aufweisen. Veränderungen der Arbeitsorganisation, der Arbeitszeitgestaltung, der Art, wie Führung organisiert wird. Der Art, wie man zusammenarbeitet.

Wir erwarten keinen Idealzustand. Aber wichtig ist uns, dass ein Unternehmen auf die Reise gegangen ist. Und das nachhaltig. Um auch das klar zu sagen:

Isolierte Progrämmchen, Rückenschulen und Obstteller – das interessiert uns nicht, das reicht nicht aus.

Wir suchen entweder Prototypen neuer Arbeitsrealität – also bestimmte Bereiche und Abteilungen, wo die Uhr anders tickt. Oder breite, unternehmensweite Veränderungen bestimmter Aspekte – nehmen wir das Beispiel Vertrauensarbeitszeit oder „mach einen Tag pro Woche Dein eigenes Ding“.

Das sind anspruchsvolle Kriterien. Aber die Güte der Einreichungen der letzten Jahre zeigt, dass wir hier nicht zu weit ausholen, sondern derlei Dinge tatsächlich sehen.

Was hat Sie bislang am meisten beeindruckt?

Das Beispiel des schwäbischen Maschinenherstellers HEMA. Ich hätte immer dagegen gewettet, dass ein Unternehmen in der dritten oder vierten Generation am Rande der schwäbischen Alb, Maschinenbauer, klassische Technologie – dass so ein Unternehmen New Work lebt. Strukturen einreißt, Hierarchien eliminiert. Beeindruckend.

Ganz generell ist es aber die Leidenschaft, mit der viele Unternehmen das Thema soziale Innovation treiben.

Wo geht die Reise beim New Work Award zukünftig hin?

Wir haben die bislang schon sehr hochkarätige Jury nochmal erweitert um weitere Experten, die über die Zukunft der Arbeit nachdenken. So wird der Auswahlprozess noch gehaltvoller.

Wir haben eine solide Chance zu belegen, dass die Zeit staatlicher Regulierung auf dem Arbeitsfeld vorüber ist. Dass die deutsche Wirtschaft mehr und mehr die Notwendigkeit der Innovation erkennt – und New Work als einen signifikanten Enabler dafür.

Herr Sattelberger, danke für das Gespräch.



Über Thomas Sattelberger
Thomas Sattelberger ist ein deutscher Top-Manager und war von 2007 bis 2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom. Der Diplom-Betriebswirt war ab 1975 in der Direktion Zentrale Bildung von Daimler-Benz in Stuttgart tätig und wechselte 1982 zur Konzerntochter MTU, wo er unter anderem für die Führungskräfte-Entwicklung zuständig war. Ende der 1980er Jahre kehrte er zur Muttergesellschaft zurück und wurde Leiter Education & Management Development der damaligen Daimler-Benz Aerospace AG (DASA). 1994 wechselte er als Leiter Konzern-Führungskräfte und Personalentwicklung zur Deutschen Lufthansa in Frankfurt am Main und gründete dort mit der Lufthansa School of Business die erste Corporate University in Deutschland. 2003 ging er als Personalvorstand und Arbeitsdirektor zu Continental nach Hannover und 2007 in gleicher Funktion zur Deutschen Telekom in Bonn. Sattelberger ist mehrfacher Buchautor und Kolumnist beim Manager Magazin.

 



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