Neue Führung

Interview: "Die Menschen wollen mitentscheiden"

Wie sinnvoll sind demokratische Strukturen und Entscheidungen im harten Wirtschaftsalltag? Hat die Mitbestimmung von Mitarbeitern Grenzen? Eine hochrangig besetzte Konferenz in München will darüber diskutieren.

Die Digitalisierung ermöglicht Menschen nicht nur unbegrenzten Zugang zu Information, sondern auch ungehinderte Zusammenarbeit in Netzwerken – auch und gerade in der Wirtschaft. Damit entstehen auch neue Arbeitswelt- und Organisationsmodelle wie etwa die Einführung demokratischer Prozesse in Unternehmen – ob nun bei der Wahl des Führungspersonals oder gemeinsamen Entscheidungen über den Kurs der Firma. Aber sind die neuen Formen betrieblicher Mitbestimmung wirklich immer sinnvoll und machbar? Diese Entwicklungen will die Konferenz “Das demokratische Unternehmen – Aufbruch in eine neue Humanisierung der Arbeitswelt?“ mit renommierten Gastrednern aus Politik, Industrie und Wissenschaft diskutieren und aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten. Die Konferenz findet am 12. Februar 2015, an der Technischen Universität München statt.

Im Interview mit XING spielraum spricht Mitveranstalterin Prof. Dr. Isabell M. Welpe über die Wettbewerbsfähigkeit demokratisch geführter Unternehmen, den Wandel in den Köpfen und die Dummheit des Schwarmes.
XING spielraum: Im Programm für Ihre Konferenz heißt es, „die Demokratie-Diskussion im Unternehmens- und Wirtschaftskontext wird eine der wichtigen, aber auch am heißesten debattierten Entwicklungen der kommenden Zeit“ werden. Warum?

Organisationsstrategin Isabell Welpe "Der Wandel in den Köpfen ist spannender als alle neue Technologie."

Organisationsstrategin Isabell Welpe: „Der Wandel in den Köpfen ist spannender als alle neue Technologie.“

Isabell M. Welpe: Zum Einen ist die Diskussion gerade bereits sehr aktuell, zum Anderen wird sie sehr emotional geführt. Aktuell ist die Diskussion deshalb, weil die technologische Entwicklung es jetzt ermöglicht, die Interessen und Bedürfnisse, die die Menschen schon immer haben, durchzusetzen. Nämlich mitzureden, gehört zu werden, ihre Perspektive einzubringen – das alles wird durch die Digitalisierung viel leichter.

Und „heiß“ wird die Diskussion, weil das Thema „Demokratie im Unternehmen“ anknüpft an die anderen großen Debatten unserer Zeit. Das hat zu tun mit Mitarbeitermotivation, innerer Kündigung, Unzufriedenheit mit Führungsstrukturen, übrigens ja auch von Führungskräften. Mit Stress, Burn-Out-Problemen, Nachhaltigkeit, Managergehältern. Und, dazu kommt: Jeder hat eine Meinung zu diesem Thema. Und zwar eine emotionale Meinung.

Ja, weil das Thema auch an einer beinahe ja Jahrtausende alten Menschheitstradition rüttelt, nämlich der, dass es in einer Firma eine von oben nach unten organisierte Führung gibt.

Welpe: Nur zum Teil. Mehr Demokratie ändert nicht zwangsläufig die Organisationsform eines Unternehmens, sondern stellt ja hauptsächlich erst einmal die Frage, wie innerbetriebliche Macht organisiert wird. Sie könnten ja auch demokratisch über eine sehr hierarchische Struktur entscheiden. Steve Jobs zum Beispiel war ja ein nahezu diktatorischer Führer, der aber Zustimmungsraten von 95 Prozent hatte.

Es gibt ja auch in Deutschland schon Beispiele für Demokratie in Unternehmen, etwa bei der haufe-Umantis, wo das Führungspersonal gewählt wird. Was halten Sie von solchen Ansätzen?

Welpe: Seit wir dieses Thema hier an der Uni bearbeiten, lerne ich jeden Tag, wie viele Firmen bereits mit demokratischen Führungs- und Organisationsformen experimentieren, und auch erfolgreich damit sind. Im Prinzip gibt es da zwei Hauptrichtungen: Das sind einmal Wahlen des Führungspersonals. Die finden aber nicht so oft statt. Und dann gibt es demokratische Entscheidungen, die fortlaufend stattfinden und eine dauerhafte Partizipation ermöglichen.

Welche Unternehmensbereiche eignen sich denn besonders für mehr Demokratie? Oder hätten mehr Demokratie besonders nötig?

Welpe: Zum einen ist Demokratie überall dort richtig, wo sie viel Zustimmung brauchen, die Menschen ins Boot holen müssen und wichtige Entscheidungen legitimieren müssen. Der andere Bereich ist dort, wo es nicht um Expertenwissen geht. Denn Expertenwissen eignet sich nicht gut für Massenentscheidungen. Es gibt nicht nur die Schwarmintellligenz, sondern auch die Schwarmdummheit. Aber überall dort, wo Menschen unterschiedliche Perspektiven haben, wo es wichtig ist, Wissen, das auf mehrere Köpfe verteilt ist, zusammen zu bringen – da sind demokratische Verfahren sehr geeignet.

Wie viel Demokratie ist in einem Unternehmen, das ja auch im harten Wettbewerb steht, überhaupt möglich?

Welpe: Ich würde nicht über „möglich“ reden, sondern über „sinnvoll“, auch gerade im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit – darum geht es uns ja auch bei der Konferenz. Man muss erst einmal prüfen, ob die Voraussetzungen für die Einführung demokratischerer Strukturen im Unternehmen gegeben sind. Das wissen wir ja auch aus der Politik: Demokratie ist kein Selbstläufer, sondern baut auf bestimmen Voraussetzungen auf . Dafür sind ein bestimmtes Bildungsniveau, eine besondere Kultur und auch gegenseitiges Vertrauen notwendig. Wenn diese Faktoren da sind, kann Demokratie auch zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

Haben Sie darüber konkretere Studien?

Welpe: Da steckt die Forschung noch im Anfangsstadium. Was man aber zum Beispiel beobachten kann, ist, dass Genossenschaftsmodelle wieder sehr großes Interesse wecken in der Praxis aber auch der Forschung. Und ja teils auch gut durch die globale Krise von einigen Jahren gekommen sind.

Sind andere Länder da schon weiter?

Das_demokratische_Unternehmen_spielraum_BannerWelpe: Nein, das kann man nicht sagen. Aber überall auf der Welt gibt es erste Ansätze, die wir auch auf der Konferenz besprechen werden. Natürlich sind die typischen „New Work“-Bereiche wie Neue Medien oder die IT da Vorreiter, aber es beschränkt sich nicht darauf. Wir haben auch gute Beispiele, etwa aus dem Maschinenbau.

Umfragen ergeben regelmäßig, dass sich viele Mitarbeiter einen offenen, gerechten, aber auch deutlich und klar führenden Chef wünschen. Ist das nicht eigentlich ein Widerspruch?

Welpe: Nein, nochmals betont: Demokratie schließt nicht aus, dass es nicht auch hierarchische Führung in einem Unternehmen geben kann. Nur die Legitimation einer solchen steht mit demokratischen Entscheidungen auf fundamental anderen Grundlagen. Und das genau ist auch das tiefgreifend Neue an diesen Entwicklungen: Innerbetriebliche Macht entsteht nicht mehr von oben nach unten, sondern eben genau umgekehrt: Wir alle glauben, diese Person soll uns führen.

Aber dieser Wandel muss zunächst einmal begriffen werden, oder?

Welpe: Ja, wir müssen schnellstens damit anfangen, nicht nur über technologische Innovation zu reden. Wir vergessen viel zu sehr, dass wir auch soziale Innovation brauchen, Antworten auf Fragen wie „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“ oder „Welche Werte hat unsere Arbeit für uns?“. Technischer Wandel alleine, der nicht unterstützt wird von sozialem Wandel, kann nicht funktionieren. Und wahrscheinlich ist dieser Wandel in den Köpfen sogar noch spannender als alle neue Technologie.

Das Interview führte Ralf Klassen


Zur Person:

Isabell M. Welpe ist eine deutsche Betriebswirtschaftlerin und seit April 2009 Inhaberin des Lehrstuhls für „Betriebswirtschaftslehre – Strategie und Organisation“ an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität München (TUM). Welpe studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität München sowie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT). Darüber hinaus erhielt sie einen Master of Science in European Studies an der London School of Economics and Political Science. Nach Promotion und Forschungsaufenthalten in Berkeley, der University of Minnesota und am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena folgte sie 2009 dem Ruf der Technischen Universität München. Sie nahm dort mit 33 Jahren ihre Ernennungsurkunde zur Professorin an der TUM School of Management entgegen.
Isabell Welpes Forschungsinteressen liegen in den Bereichen Strategische Innovation, Organisationsdesign und Verhalten in Organisationen, sowie Governance und Leistungsmanagement. (Quelle: Wikipedia)

Am 26. Januar 2015 spricht Isabell Welpe auf der Preisverleihung des New Work Award in Berlin zum Thema „Organisation 2030: Strategien für die Arbeitswelt von morgen“.

Zum XING-Profil von Isabell M. Welpe

6 Kommentare

ERB Martin

26.01.2015

Die Einbindung der MItarbeiter in Entscheidungsprozesse bedeutet nicht zwangsläufig demokratische – d.h. über Abstimmungen herbeigeführte – Entscheidungen. HIer können die Führungskräfte in allen Unternehmen eigenständig viel initiieren, um das Wissen und das Potenzial ihrer Mitarbeiter besser zu nutzen, ohne dass dies in Abstimmungen mündet und die Mitarbeiter sich dennoch als Mitgestalter fühlen.
Allerdings bedeutet dies umgekehrt auch eine Bewusstseins- und Verhaltensveränderung bei weiten Teilen der Mitarbeiter, die heute bei weitem noch nicht durchgängig bereit sind, auch mehr Verantwortung zu übernehmen.

Feedback von Mitarbeitern zur Wirkung und Akzeptanz ihrer Führungskräfte ist auch möglich, ohne dass diese gleich „gewählt“ werden.
Hier tun sich die Unternehmen überwiegend noch sehr schwer, wenn sich Führungskräfte offensichtlich als ungeeignet erweisen, auch konsequent zu handeln.

Da unternehmensinterner Aufstieg häufig schnell in einer Führungsfunktion mündet, werden viele wirklich fachlich fähige Mitarbeiter in eine Rolle gedrängt, die weder ihnen noch ihren Mitarbeitern nutzt. Ein systemischer Mangel, den es zügig zu beheben gilt.

Wolfgang Orth

26.01.2015

Ein sehr interessanter Ansatz, wenn er denn so umgesetzt werden kann. Mir kommt im Interview aber die Frage zu kurz, wer denn bei Entscheidungen nach dem Mitbestimmungsmodell die Ergeb-nisverantwortung trägt? Mitbestimmung endet doch nicht mit der Möglichkeit, bei einer Entscheidung mitzuwirken, sondern beim Ergebnis! Dazu möchte ich gerne mehr wissen.

Volker Tristram

26.01.2015

Ich möchte dem Kommentar von ERB Martin noch etwas hinzufügen:
In Zeiten der Fachspezialisierung kann es den Chef alter Art, der alles besser kannte und konnte, nicht mehr geben. Stattdessen ‚leitet‘ der Abteilungsleiter ( männlich oder weiblich, natürlich ) ein Team von Spezialisten, auf deren fachlichen Input er sich verlassen muss. Er hat u. a. die Aufgabe, komplexe Anforderungen auf sein Team zu verteilen und die Erledigung zu überwachen. So kommen de facto Fachentscheidungen im Team zustande. Nichtsdestoweniger muss es in einem Unternehmen eine Person geben, die für Entscheidungen – auch wenn sie im Team getroffen/vorbereitet wurden – letztlich verantwortlich ist. …und da liegt die Crux! Diese Art von Management ist ganz anders als die althergebrachte!
NB.: Diese Art von Situation kenne ich schon aus den 80/90er Jahren aus der IT Branche. Wir haben im Team Projekte de facto angestoßen, die Investitionsentscheidungen vorbereitet und sie realisiert. Unser Chef hat uns den Rücken freigehalten von ‚politischen‘ Aspekten und Administration. Das nenne ich nicht Demokratie im Unternehmen, aber Teamarbeit.

ROW

26.01.2015

Zum Wandel in den Köpfen kann ich nur Schreiben: Viele Unternehmen mit Gesellschaftern sind in der Gruppe Überaltert, auch in der Politik- was dazu führt das Erörterungen mit dem Satz: „Das haben wir schon immer so gemacht“ abgetan werden. Schlimm. – sicher nicht bei den Globalplayer n aber in kleineren Firmen schon.

Hans-Bert Matoul

26.01.2015

Ein absolut aktuelles und relevantes Thema. Gerade in einer Zeit der exzessiven Digitalisierung, in der wir auch über die zukünftige Rolle des Menschen nachdenken dürfen.

Allerdings auch ein Thema, bei dem das Schlagwort ‚Demokratisierung‘ deutlich zu kurz greift und teilweise auch in die falschen Bahnen lenkt. Denn es gibt eben einen klaren Unterschied zwischen ‚demokratisch (mit)entscheiden‘ und ‚gehört werden, um die eigene Perspektive einzubringen‘.

Und ein offener und klar führender Chef hat auch nicht unbedingt etwas mit demokratischer Legitimierung zu tun. Führung heute heißt ‚Führung auf Augenhöhe‘ und ‚Orientierung geben‘.

D.h. übersetzt: ‚Mitentscheiden‘ bedeutet nicht zwangsläufig, dass Mitarbeiter eine Entscheidung auch selber (mit)treffen – Führungskräfte, die hier durch ihre Entscheidungen Orientierung geben, sind nicht nur akzeptiert, sondern vielfach auch gewünscht.

‚Mitentscheiden‘ heißt, den Prozess der Entscheidungsfindung auf Augenhöhe beeinflussen, gestalten – oder besser – inspirieren zu können.

Für Führungskräfte ergeben sich daraus 2 entscheidende Vorteile:

1. Sie nutzen das Potenzial (Wissen, Kreativität etc.) ihrer Mitarbeiter.

2. Sie erzeugen Commitment für Entscheidungen und steigern Motivation.

… und zwar ohne Demokratisierung als Bedingung.

Aber: Konzeption, Steuerung und Analyse solcher Prozesse wollen gelernt und professionell umgesetzt sein. Es geht ja schließlich darum, Menschen zu involvieren, zu verstehen und ihnen das Gefühl ‚echter Beteiligung‘ zu geben, ohne ihnen zu viel Verantwortung aufzubürden.

Erst dann werden solche Einbindungsprozesse sinnvoll und können nachhaltig zu einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung beitragen.

Dr. Timo Müller

06.02.2015

Mitarbeiter, die nicht eingebunden werden, verlassen eventuell auch das Unternehmen. So zeigt z.B. die Generation Y ein anderes Verhallten als vorherige Generationen.

Sie folgen eher ihren Bedürfnissen und Lebenswünschen: „Wenn ich nicht eingebunden werde, dann suche ich anderswo bessere Arbeitsbedingungen.“
Damit wird die Partizipation auch auf diesem Weg „kein Einbindung = Kündigung“ zum Kostenfaktor. (Seit Längerem bekannt ist der Aspekt, dass die Einbindung von Mitarbeitern die Arbeitsmotivation der Beteiligten erhöht.)

Ich empfehle in diesem Kontext den kurzen IKuF-Fachartikel:
„Generation Y verändert den Umgang der Unternehmen mit Konflikten am Arbeitsplatz“

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller