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Arbeitsplatz Deutschland

New Work Award-Gewinner HEMA: Revolution auf Schwäbisch

Weg mit festen Strukturen! Mit diesem Rezept hat sich das Familienunternehmen HEMA für Großprojekte fit gemacht. Und dabei bewiesen, dass moderne Arbeitskultur auch im Maschinenbau funktioniert. Grund für den Sonderpreis der Jury beim „New Work Award“.

Von Peter Neitzsch

Vor etwas mehr als einem Jahr war die Arbeit bei der Heermann Maschinenbau GmbH aus Frickenhausen noch organisiert wie in jedem anderen mittelständischen Unternehmen auch: Bei der HEMA gab es Abteilungen und Abteilungsleiter. Jeder wusste, was er zu tun hatte – und auch was nicht mehr sein Job war. Seitdem hat sich in dem schwäbischen Traditionsbetrieb viel geändert.

„In erster Linie ging es uns um eine neue Arbeitsmethodik“, sagt Marco Niebling, der das Projektmanagement bei dem Holzbandsägenbauer leitet. „Dafür haben wir die gewohnte Abteilungsstruktur völlig umgeworfen und stattdessen kleine, agile Teams gebildet.“ Die Teams entscheiden eigenständig, welche Aufgabe wichtig ist und als nächstes bearbeitet wird. „Da kommt es schon vor, dass die Fertigung in der Montage aushilft und umgekehrt.“

Teambesprechung bei HEMA, Projektleiter Marco Niebling (Mitte): „Wir entwickeln den Workflow laufend weiter"

Teambesprechung bei HEMA, Projektleiter Marco Niebling (Mitte): „Wir entwickeln den Workflow laufend weiter“

Doch wie kommt ein 90 Jahre altes Familienunternehmen dazu, von heute auf morgen die etablierten Strukturen über den Haufen zu werfen? Bislang produzierte der Maschinenbauer kleine Bandsägen genauso wie komplette Fertigungslinien. Doch das Geschäft änderte sich: Einzellösungen für Großkunden wurden für HEMA immer wichtiger – die alten Strukturen stießen an ihre Grenzen.

Abteilungen passen nicht zum Projektgeschäft

Den Anstoß für die Umstrukturierung gab schließlich ein Großprojekt der Firma in Russland: „Der Auftrag zur Fertigung eines kompletten Werks hat uns gezeigt, dass es nicht wie bisher weitergehen kann“, sagt Niebling, der für die Leitung des Projekts eingestellt worden war. Doch die Neu-Organisation erwies sich als Herausforderung: „Alle Managementansätze waren entweder stark auf den IT-Bereich fokussiert oder erwiesen sich als zu bürokratisch.“

Fündig wurde der Manager schließlich bei einer Firma, die bereits erfolgreich agiles Projektmanagement eingeführt hatte: „Dort gab es gute Erfahrungen mit selbst organisierten Teams und flachen Hierarchien, das habe ich auch meinen Chefs vorgeschlagen.“ Die griffen den Vorschlag mutig auf: Vom ersten Workshop bis zur Einführung des neuen Modells verging gerade mal ein halbes Jahr. Abgeschlossen ist die Umstellung allerdings noch nicht: „Wir entwickeln den Workflow laufend weiter“, sagt Niebling.

Verantwortung motiviert die Mitarbeiter

Nach dem ersten Jahr zieht man bei HEMA bereits eine positive Zwischenbilanz: „Unserer Erfahrung nach treffen mehrere Personen bessere Entscheidungen als ein einzelner“, sagt Niebling. Selbst über Neueinstellungen entscheidet nun jedes Team selbst. Den Urlaub klären die Mitarbeiter mit der Arbeitsgruppe ab, nicht mehr mit dem Abteilungsleiter. „Das hat die Solidarität gestärkt und das wechselseitige Verständnis verbessert.“ Die neue Verantwortung motiviert jeden einzelnen Mitarbeiter: Der Krankenstand ist seitdem deutlich gesunken.

Durch die neuen Strukturen kann die Firma außerdem flexibler auf neue Projekte reagieren: „Wenn ein Kunde einen Auftrag an uns vergeben hat, lädt der Vertrieb die einzelnen Teams zu einer Startbesprechung ein“, berichtet Niebling. Das war keineswegs immer so: „Bislang hat eine Abteilung das Projekt verkauft, eine andere musste es dann planen und eine dritte bauen.“ Heute überlegen alle gemeinsam, wie sich ein Projekt am besten stemmen lässt. Der Lieferverzug konnte so von sieben auf 0,9 Arbeitstage gesenkt werden.

„Am Anfang gab es auch bei uns Widerstand“

Für diese Erfolge wurde HEMA mit dem Sonderpreis der Jury des „New Work Award“ ausgezeichnet. Doch ist das Modell auch für andere Firmen geeignet? „Diese Organisationsform empfiehlt sich für Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern“, sagt Niebling. Aber auch einzelne Abteilungen innerhalb einer Firma lassen sich auf diese Weise organisieren. „Man kann vieles übertragen, aber in der Regel nicht eins zu eins.“

Für die Umsetzung rät Niebling dazu, einen externen Berater ins Boot zu holen. „Am Anfang gab es auch bei uns durchaus Widerstand in der Belegschaft“, berichtet er. Das habe sich jedoch geändert, als den Mitarbeitern verstärkt vermittelt worden sei, dass ihre Arbeit geschätzt werde. „Auch wir mussten am rauen Ton arbeiten, den man aus dem produzierenden Gewerbe kennt.“ Den Meistern musste vermittelt werden, dass die neuen Struktur keine Degradierung bedeutet.

Doch die Mühe hat sich gelohnt: „Wir haben während des ganzen Umstellungsprozesses keinen einzigen Mitarbeiter verloren“, sagt Niebling heute stolz. „Dass wir dafür jetzt auch noch einen Preis bekommen, ist einfach unglaublich.“


Hier noch einmal der Siegerfilm des New Work Awards:

 

 

 

4 Kommentare

Hans Muster

29.01.2015

„flachen Hierarchien“ heißt i.d.R., dass der einzige, der was zu sagen hat, der Chef ist (meist der Inhaber)…

Marion Schwarze

29.01.2015

Ich arbeite zwar im Gesundheitswesen (Rehabilitation) und nicht in einem Fertigungsbetrieb, kann aber durchaus Ähnlichkeiten erkennen.
Wichtig ist – und das zeigt sich in einer solchen Arbeitsstruktur – dass gerade zu Beginn eines Projektes alle betroffenen Bereiche in die Planung eingebunden sind.
Das macht eine klassische Projektgruppenarbeit aus. Dass Ergebnisse einer Projektarbeit durch die oberste Führungsebene abgenickt werden müssen, steht wohl außer Frage.
Die Entscheidungsgrundlage basiert aber so auf einer ganz anderen Faktenlage und ist durch unterschiedliche, beteiligte Kompetenzen entwickelt und geprüft. Zudem fördert die Teambildung, bei der es darauf ankommt, sich auch gegenseitig zu vertreten und zu unterstützen, das Verantwortungsbewusstsein, was sich ja auch bei der Firma HEMA gezeigt hat.
Herzlichen Glückwunsch an die Mitarbeiter der Firma HEMA!

Horst Köppl

29.01.2015

Mein ganzes Berufsleben ( 45 Jahre ) habe ich im Maschinenbau verbracht!
( Antriebstechnik ) Bis zur Auslandsgeneralvertretung. So etwas, wie bei HEMA jetzt, habe ich mir ein Leben lang gewünscht. Aber damals war die Zeit nicht reif. Gratulation! Da juckt es mich direkt in den Fingern!
Viel Glück für die Zukunft!
Horst Köppl

Helmut Bischof

03.02.2015

Zu dieser Entscheidung gehört Mut und eine Vision. Es sind ja nicht nur die neuen Prozesse. Eine viel grössere Herausforderung stellen die neuen Werte und der einhergehende Kulturwandel dar.
Respekt und weiterhin viel Erfolg!

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