New Work Award: Ein Jury-Kommentar von Birgit Gebhardt zu aufgezeigten Wegen einer neuen Arbeitskultur

Aus der Vielfalt der Initiativen, die sich zum New Work Award bei XING beworben haben, hat Trendexpertin und Jury-Mitglied Birgit Gebhardt ihr persönliches Resümee gezogen. Die unterschiedlichen Herausforderungen und Herangehensweisen in Bezug auf eine neue Arbeitskultur sind Thema ihrer NEW WORK ORDER Studien, vor deren Hintergrund sie die Einreichungen ausgewertet hat.

Über 100 Unternehmen! So viele haben sich dieses Jahr für den New Work Award beworben, darunter sowohl Start-ups und Mittelständler als auch erstmalig Großkonzerne, die sich mit den unterschiedlichsten Konzepten und Initiativen beworben. Die Fülle der Bewerbungen hat mich als Mitstreiterin für eine neue Arbeitskultur extrem gefreut – aber auch gleich mehrere Tage beschäftigt. Es galt, 220 Seiten zu sichten und aus den darin beschriebenen Bewerbungen meine persönlichen Best Practice-Unternehmen für die Shortlist zu wählen. Damit war ich nicht alleine, denn die weiteren Jury-Mitglieder, Dr. Jörg Dräger (Geschäftsführer der Bertelsmann-Stiftung), Tina Egolf (Product Manager bei Podio), Gero Hesse (Geschäftsführer der Medienfabrik), Prof. Dr. Peter Kruse (Geschäftsführer nextpractice GmbH) sowie die beiden Jury-Vorsitzenden Thomas Sattelberger (Themenbotschafter Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA) und XING CEO Dr. Thomas Vollmoeller hatten den gleichen Berg vor sich.

Nach einer ersten Sichtung war klar: Wir brauchen zwei Kategorien, abhängig von der Unternehmensgröße. Zwar überwogen deutlich die Einreichungen der kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMUs), doch sind in diesem Jahr auch viele namhafte Großunternehmen (über 250 Mitarbeiter) mit ihren Initiativen dabei. Um aufgrund ihrer finanziellen, personellen wie auch organisatorischen Anlage den Wettbewerb nicht zu verzerren, wurden die Konzerne gesondert von den KMUs bewertet. Es galt also, die besten jeweils innerhalb ihrer Größenordnung herauszufinden.

Mich als Trendforscherin und Autorin der NEW WORK ORDER Studien, die den Aufbruch in eine vernetzte Arbeitskultur anhand unterschiedlicher Change-Prozesse beobachtet, interessiert vor allem die Bandbreite der Initiativen und der Mut, Neues zu wagen, denn das Vorhaben, eine neue Arbeitskultur einzuführen, ist ambitioniert.

NewWorkOrder

NEW WORK ORDER Handlungsfelder aus der Studie „Organisationen im Wandel“: Strategie + Ziele (> Informationstransparenz, Partizipationsmöglichkeit und Nachhaltigkeit), Organisation + Prozesse (> agile Strukturen und autonomere Teamarbeit), Technologie + Automatisierung (> Industrie 4.0, Algorithmen und virtuelle Kollaboration), Lernen + Wissen (> durchlässige Organisation, Diversity, Wissensmanagement), Gesundheit + Wohlfühlen (> physische u. mentale Angebote, Erholung, Selbstbestimmtheit), Raum + Freiraum (> Arbeitsort, -ausstattung, -nutzung und Life-Work-Integration), Führung + Regeln (> Aufgaben, Verantwortung, Legitimation, Emanzipation, Befähigung)

 

Für das Erlangen einer umfassenden „NEW WORK ORDER“ halte ich die Neuausrichtung aller folgenden acht Fokusbereiche für unumgänglich. Daher habe ich bei den Einreichungen untersucht, welche und wie viele der Handlungsfelder die Initiativen jeweils berühren. Gekoppelt mit der Strahlkraft des gewählten Schwerpunktes habe ich dann eine qualitative Gesamteinschätzung zu Breitenwirkung und Innovationstiefe vorgenommen.

Die häufigsten Maßnahmen

Die meisten Einreichungen tangierten mehrere Handlungsfelder. Am häufigsten auf den Agenden der Bewerber-Unternehmen stehen Veränderungen der Organisationsstruktur und Prozesse, neue Ansätze zu Führung und Regeln, das Gewähren von mehr Freiraum, sowie das Bestreben, die Wissensweitergabe und Lernmöglichkeiten der Mitarbeiter zu intensivieren. Am vergleichsweise wenigsten berücksichtigt wurde die Notwendigkeit, sich stärker mit externen Partnern und Kompetenzen zusammen zu schalten und die Organisationsstruktur zu öffnen. Die Tatsache, dass sich dem ’nur‘ jedes 3. Großunternehmen und annähernd jedes 4. KMU stellten, beweist aber auch wie dicht und umfassend die Blickwinkel inzwischen bereits gesetzt werden.

Bei den Großunternehmen verzeichneten die Handlungsfelder Organisation und Prozesse sowie Raum und Freiraum die häufigsten (nicht ausschließlichen) Nennungen. 78 Prozent der Einreichungen benennen diese beiden Handlungsfelder zu gleichen Teilen explizit im Rahmen ihrer Initiative. Bei den KMUs lag der Schwerpunkt eindeutiger auf der Organisation und Prozess-Strukturierung, 74 Prozent der KMUs widmeten sich primär der Umstrukturierung.

An Rang 2 lagen bei den KMUs Erneuerungen in Bezug auf Führung und Regeln, während bei den Konzernen die Wissensweitergabe auf Platz 2 diese Dringlichkeit in der Großstruktur bezeugte. Mit Rang 3 dreht sich diese Bedeutung um: jedes 2. Großunternehmen widmet sich dann bereits einem neuen Führungsverständnis und bei zahlenmäßig jedem 1,5. Bewerber-KMU rücken Lernen und Wissensoptimierung auf den Aktionsplan.

Teams organisieren sich – und Teile der Organisation – selbst

Branchenübergreifend und auffallend häufig monierten die Absender eine unzeitgemäße Arbeitswelt, die gekennzeichnet durch starre Strukturen und Abläufe, nichts mit den Herausforderungen der global vernetzten Wirtschaftsrealität oder einer längst emanzipierten Gesellschaft zu tun habe. Entsprechend äußert sich auch ein deutlicher Verdruss gegenüber hierarchischen und abgeriegelten Strukturen wie Fachabteilungen und Abteilungsleitern, Berichtspfaden, zweiter und dritter Führungsebenen etc. .

Viele eingereichte Lösungen liegen in cross-funktionalen Teams, die in einem Scrum-ähnlichen Regelwerk, in dem kleine Sprinterteams sich selbst organisieren und iterativ vernetzt arbeiten, nahezu autonom agieren können. 10 KMUs verfolgen als Schwerpunkt den Scrum-Ansatz und übertragen ihn aus der Softwareentwicklung in den Maschinenbau und andere Branchen.

Damit diese nahezu autonomen Teams wie ein kleines Start-Ups fungieren und Produkte schneller in den Markt bringen können, übernehmen die Teamkollegen immer mehr Aufgaben und Befugnisse, die bisher in den Händen der nächsten Führungsebene, der Organisation, Beschaffung oder Administration lagen. Sie werden so aktiver Teil der Organisation, bauen Bürokratie und Overhead ab, denken kontextbezogener im Unternehmenssinne und reichern ihre persönlichen Leistungsprofile an. Personalentwicklung in Kollegengruppen, selbstbestimmte Gehaltserhöhungen, vom Team frei gezeichnete Urlaubsanträge, individuelle Weiterbildungs-Budgets zur freien Verfügung und Entscheidung des Einzelnen, Arbeitsplatzausstattung, die vom Projektteam getroffen wird, …. das sind alles Entwicklungen, bei denen sich Führungskräfte und die Personalentwicklung fragen müssen, ob sie nah genug an den Problemstellungen sind und welche Leistungen sie künftig in ihrem Amt legitimieren. Die Unternehmen erkennen, dass ihre alten Organisationsstrukturen für die agile und emanzipierte Wissensarbeit wenig Konstruktives zu bieten haben – oder hinderlich sind.

Wahl-, bzw Abwahl der Führungskräfte

Das Vertrauen in die Mitarbeiter, ihre Ressourcen besser selbst verantworten zu können, mündet bei einigen Einreichungen bereits in einen rigorosen Verzicht der Führungskräfte (außer der Geschäftsführung). Auch der nahe Kundenkontakt der Projektteams führte in einigen Unternehmen dazu, dass die Mitarbeiter die Unternehmensstrategie gemeinsam vorgeben und dann – zeitlich auf die jeweilige Aufgabe begrenzt – ihre Führungsmannschaft wählen.

Den Partizipationsgedanken entsprechend wandelt sich ein Unternehmen gerade von einer GmbH in eine Genossenschaft um. Hier arbeiten die Teams stark eigenverantwortlich nach dem Modell der Holacracy, das z.B. auch der Onlinehändler Zappos anwendet. Entschieden wird schon seit letztem Jahr soziokratisch per Konsent. Die Kultur der Partizipation und Genossenschaftsform scheint mir gerade für Deutschland und die Generation Y als sehr fruchtbar. Die Resonanzfläche beginnt beim guten alten System der sozialen Marktwirtschaft, integriert die individuellen Interessens- und Partizipationsbestrebungen der Netzwerkgesellschaft, gilt als ausprobierenswerte Alternative für alle, die einfach nur anders arbeiten wollen (ein Must für die Kreativwirtschaft!) und umarmt im Grunde alle Hierarchie- und Strukturskeptiker, – von den Geisteswissenschaftlern bis zu den ‚Wir-haben-uns-alle-lieb‘-Idealisten. Unterm Strich zeigt sich einfach, dass unsere Gesellschaft inzwischen neue und individuellere Angebote für mehr Souveränität und Flexibilität in der Arbeitswelt sucht.

Freizügigkeit statt Fremdbestimmtheit

Flexibilität hemmend ist immer noch die administrativ und/oder kulturell verankerte Präsenzorientierung, sowie die Sehnsucht vieler Arbeitnehmer nach der weiterhin räumlich und zeitlichen Trennung von Arbeit. Dem Problem der Entgrenzung nahmen sich viele Unternehmen an, indem sie die bisherige Fremdbestimmung für Zeit und Ort in Selbstbestimmung transferierten und den Mitarbeiter mehr Freiräume und Freizeit zubilligten. Flexibel gewährte Zeiten im Homeoffice oder Coworking Space mutieren auch dank der allzeit verfügbaren Kommunikationsinfrastruktur zu handhabbaren Angeboten, die nicht nur von Müttern und Vätern wahrgenommen werden wollen. Einige stellen die Präsenzzeit ganz auf Vertrauenszeit um und andere locken mit 12 Ausgleichtagen zusätzlich zu 30 Urlaubstagen.

Sogar die Planung des zermürbenden Schichtdienstes konnte ein Konzern dank einer intelligenten Software in die Entscheidungsmacht des Einzelnen legen. Das System sucht unter zahlreichen Wunscheingaben die optimale Übereinstimmung und der Top-down Zwang der Fremdbestimmtheit entfällt. Leerzeiten, die zwischen Einsätzen immer mal außerhalb des Heimatortes als vergeudeter Leerlauf empfunden wurden, werden bei der persönlichen Planung nun so gelegt, dass sie sich für Verwandtschaftsbesuche oder als Kurzurlaub nutzen lassen. Mit der Souveränität über das eigene Zeitkontingent wurde damit auch mehr Lebensqualität erreicht.

NEW WORK erfahrbar machen

Die besten Methoden, Mitarbeiter in die neue Arbeitskultur zu führen, ist meiner Auffassung nach, klar definierte Freiräume zum ‚anders arbeiten’ anzubieten, in denen die Mitarbeiter (anhand von Projektarbeit o.ä.) ausprobieren, wie sie künftig besser und freudvoller ihre Leistung erbringen können. Diese Inkubatoren, in denen Mitarbeiter die NEW WORK– ganz jenseits des normalen Tagesgeschäftes erfahren sollten, können intern, extern, als ‚Maker’-Prototyping-Studio oder als Coworking-Space angelegt sein.

Wenn die ‚Maker’ jetzt zwischen Prototyping-Studio und Arbeitsplatz wechseln, haben sie eine konkrete Vorstellung, wie sich dieses NEW WORK anfühlen kann – und werden bei positiven Erfahrungen langsam auch ihre alte Arbeitswelt verändern.

Das Spektrum der Initiativen zeigt deutlich das Bestreben, die Sichtweise der Mitarbeiter zu erneuern und alle Beteiligten der Organisation von ihren alten Vorstellungen, wie Arbeit organisiert werden muss, zu befreien. Die eingeforderte Eigenverantwortung und das unternehmerische Mitdenken der Mitarbeiter verlangen aber auch nach einem Vertrauensvorschuss, Befugnissen und Kontextwissen, um sich entsprechend verhalten zu können. Die vielen Beispiele der Unternehmen, die ihren Mitarbeitern diese Souveränität auch gewähren, Hierarchieebenen auflösen und den Teams mehr Autonomie zubilligen, haben mich persönlich gefreut. Mit Blick auf die zunehmende Automatisierung der Büroarbeit und nötige Kompetenzvernetzung zur Kundenbedienung ist diese Agilität nämlich dringend notwendig.


Über die Autorin:

Birgit Gebhardt | Trend Consulting

www.birgit-gebhardt.com

Birgit Gebhardt war von 2007 bis 2012 Geschäftsführerin des Trendbüros. Während dieser Zeit veranlasste sie die Einführung einer Social Collaboration Plattform, die heute 15 Standorte vernetzt. Die Umsetzung war Teil ihrer mehrjährigen Forschungsarbeit zur vernetzten Arbeitskultur, die 2012 im Auftrag des bso Verband für Büro-, Sitz- und Objektmöbel e.V. in die erste „NEW WORK ORDER“ Studie mündete.

Heute mit eigenem Netzwerk als Beraterin tätig, initiiert Gebhardt Konzepte und Wege in die NEW WORK ORDER und hat 2014 die zweite Studie mit Schwerpunkt „Organisationen im Wandel” nach gelegt. Die Co-Autorin des Hamburger Chancenpapiers zum Nationalen IT- Gipfel 2014 ist Mitglied der Expertenkommission der Bertelsmann-Stiftung mit dem Fokus „Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland“ und engagiert sich im Münchner Kreis in der BMWi-Arbeitsgruppe „Future of Work“.

Kostenloser Download ihrer NEW WORK ORDER Studien unter: www.new-work-order.net


Über den New Work Award:

Der New Work Award zeichnet Konzepte aus, die Arbeit neu denken. Es geht um praktikable Lösungen und Best Practices, mit denen Unternehmen bereits heute versuchen, den Anforderungen von morgen zu begegnen. Aus den über 100 dieses Jahr eingereichten Bewerbungen trifft eine Experten-Jury eine Vorauswahl von insgesamt 18 als preiswürdig empfundenen Einreichungen für den New Work Award 2014 – zehn KMUs und acht Großkonzerne. Die Shortlist der Nominierten stellt sich ab dem 11.12.2014 dem User-Voting.

 

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