Die Umdenker

Alle sind Chef, Fehler sind willkommen, und Vertrauen ist die Basis. Eine neue Riege von Machern und Managern bricht mit gängigen Mustern und belohnt Mitarbeiter, die anders ticken.
Dieser Artikel ist im Beileger “FOCUS Network – 44 Seiten Karriere Extra”  des FOCUS-Magazins (Nr. 51 vom 15. Dezember 2014) erschienen.In Kooperation mit XING bietet der Beileger zahlreiche weitere Karriere-Themen, Interviews, Network-Tipps, Termine und Events – aktuell am Kiosk (zum kostenlosen Download).

Das kann nicht funktionieren. Diesen Satz haben sie oft gehört, klar. Der Steuerberater, die Finanzexpertin, der Manager. Ihr fallt auf die Schnauze, haben sie gesagt. Greta Konrad, Christian Beinke und Sascha Wolff haben nicht darauf gehört. Heute führen sie zusammen mit 27 anderen die Agentur Dark Horse Innovation. Als drei von 30 Freunden. Kollegen. Chefs. Es ist der radikale Versuch, die Arbeitswelt zu revolutionieren. Keine Hierarchien, arbeiten ohne festen Ort und fixe Zeit, das Gehalt bestimmen sie selbst. „Wir haben uns unseren Traumarbeitsplatz geschaffen“, sagt Christian Beinke.

Globalisierung, Digitalisierung, demografischer Wandel, Work-Life-Balance. Die Arbeitswelt steht vor den größten Herausforderungen seit der Industrialisierung. Vom Start-up bis zum Global Player öffnen sich immer mehr Unternehmen neuen Strategien. Es geht um Lust am Experimentieren, Mut zu delegieren und um Mitarbeiter, die das ewige „Das haben wir schon immer so gemacht“ satthaben. So wie Dark Horse Innvovation.

Wechselnde Wirkstätten – bei Dark Horse arbeitet jeder, wann und wo er will

Wechselnde Wirkstätten – bei Dark Horse arbeitet jeder, wann und wo er will

Ein alter Gewerbehof in Berlin-Kreuzberg, Backsteinarchitektur. Das Treppenhaus riecht modrig, an der Tür klebt das Abziehbild eines schwarzen Pferdes. Eine Klingel gibt es nicht. Das Büro von Dark Horse Innovation hat hohe Decken, in der einen Ecke steht ein langer Tisch für Stillarbeit. Zwei Stehtische für die Gruppenarbeit, ein Gemeinschaftsraum. Sofas, Kicker, Bücherregale. WG-Atmosphäre.

Die 30 Freunde-Kollegen-Chefs haben sich während eines Aufbaustudiums kennen gelernt: Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut für Softwaresystemtechnik an der Uni Potsdam. Design Thinking ist eine Methode zur Problemlösung: nutzerorientiert, experimentierfreudig, hinterfragend. Nach dem Kurs wollten sie gemeinsam weitermachen, Design Thinking als Dienstleistung anbieten.

Die Methode beruht darauf, dass Menschen unterschiedlicher Fachrichtungen eine Fragestellung entwickeln, dann Lösungskonzepte. Beides wird laufend getestet. In einem starren System funktioniert das nicht. „Deswegen haben wir ganz viele Dinge ganz, ganz anders gemacht“, sagt Sascha Wolff. Wolff ist 32 Jahre alt, er hat Politikwissenschaft, Philosophie und ein wenig Umweltbildung studiert.

Einmal die Woche gibt es einen Jour fixe für alle. Hier fallen Entscheidungen. Ob die neuen Büroräume wirklich das Wahre sind. Ob das Lufthansa-Projekt angenommen werden soll und wer sich daran beteiligt. Danach sind die Teams selbst verantwortlich. Sie entscheiden, was zu tun ist, wann oder wo sie arbeiten wollen. Größtmögliche Freiheit, größtmögliches Vertrauen. „Wir können nicht alles gemeinsam diskutieren“, sagt Greta Konrad. „Sonst werden wir unbeweglich.“

Der Vorteil ihrer Arbeitsweise ist ja: Die Welt verändert sich laufend, Dark Horse kann sich sofort anpassen. Alles muss einstimmig entschieden werden. Fehler sind Teil der Idee. Für den besten gibt es eine Auszeichnung. Erstmals verliehen wurde sie, als zwei Leute auf die Idee kamen, eine alte Telefonzelle für wichtige Gespräche ins Büro zu stellen. Leider wog diese 400 Kilo, ließ sich kaum die Treppe hochwuchten und passte nicht durch die Tür. Passiert, sagen sie bei Dark Horse. Und riefen den Failure Award ins Leben.

WG-Atmosphäre herrscht in den Lofträumen der Agentur Dark Horse. Überall finden sich Überbleibsel früherer Experimente

WG-Atmosphäre herrscht in den Lofträumen der Agentur Dark Horse. Überall finden sich Überbleibsel
früherer Experimente

Einmal im Jahr treffen sich alle Gründer und sagen, ob sie im kommenden Jahr Vollzeit, Teilzeit oder gar nicht für Dark Horse Innovation arbeiten wollen. „Im Grunde leben und arbeiten wir schon heute so, wie es in Zukunft der Fall sein wird“, sagt Konrad.

Und die Zukunft ist bereits in vollem Gang. Schon heute wächst der Druck auf Unternehmen. Der Wettbewerb wird härter, die Kunden sind anspruchsvoller und aufgeklärter. Gleichzeitig melden sich immer mehr Mitarbeiter krank, Burn-out entwickelt sich zum Massensymptom. Die Lösung: motivierte Mitarbeiter. „Die Unternehmen müssen sich fragen, welche Kultur sie in die Welt setzen wollen“, sagt der Wirtschaftswissenschaftler und Autor Ulf Brandes. Zehn Jahre war der studierte Physiker im internationalen Management tätig, danach in mehreren Startups. „Zwei Jahrzehnte Managementerfahrung haben mir gezeigt, dass die meisten Menschen gern etwas leisten“, sagt er. Aber mit Zwang, Druck und Kontrolle funktioniere es nicht mehr, zumindest nicht auf Dauer. „Wir brauchen mehr Miteinander, mehr Innovation, mehr Freude an der Arbeit.“

Vertrauen ist für Brandes die Währung des 21. Jahrhunderts. „Wenn wir Mitarbeitern nicht mutig vertrauen: Können wir dann von ihnen erstklassige Mitarbeit erwarten? Wenn wir Mitarbeitern nicht etwas zutrauen: Geben wir damit für erstklassige Mitarbeit den nötigen Raum?“ Der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble (P&G) in Schwalbach am Taunus hat schon in den 90er-Jahren entschieden: An erster Stelle stehen die Mitarbeiter – und das Vertrauen in sie. „People first“, nennen sie es. Die 13 000 deutschen P&Gler haben keine Stechuhr. Sie kommen und gehen, wie sie es für richtig halten. In der Kantine kassieren sich die Angestellten selbst ab. Führungskräfte stammen ausschließlich aus den eigenen Reihen, junge Mitarbeiter übernehmen sehr früh viel Verantwortung. Geschlossene Einzelbüros sind abgeschafft, jeder darf seinen Platz verlassen, wenn er ein paar Stunden woanders arbeiten will. „Ein vertrauensvolles Miteinander ist uns wichtig, und wir wissen, dass unsere Mitarbeiter sehr verantwortungsvoll und umsichtig mit ihren Freiheiten umgehen“, sagt Bettina Buschhoff, Arbeitsdirektorin von P&G in Deutschland.

Manfred Koch, Leiter Human Resources bei Abbvie

Manfred Koch, Leiter Human Resources bei Abbvie

Wiesbaden, die Firmenzentrale von Abbvie. Das Pharma Unternehmen hat in diesem Jahr bei der „Great Place to Work“-Verleihung für sein demografiebewusstes Personalmanagement einen Sonderpreis gewonnen. Manfred Koch war ein bisschen schuld daran. Er leitet die Abteilung Human Resources und hat die Demografie-Toolbox erfunden. Sie ist gegliedert nach Lebenszyklen, jeder Mitarbeiter findet dort Firmenangebote, die in sein Leben passen: Eltern-Kind-Arbeitsräume, Mentorenprogramme, Darmkrebsvorsorge, Weiterbildungen. Ein 30-Jähriger tickt anders als ein 50-Jähriger, aber auf beide muss gleichermaßen Rücksicht genommen werden. „Alles andere ist betriebswirtschaftlicher Irrsinn“, sagt Koch. „Kardinalfehler ist, die Mitarbeiter 50plus nicht mehr auf Weiterbildungen zu schicken. Das raubt jede Motivation und Lernbereitschaft.“

In Zukunft will Koch die eigenen Ruheständler noch stärker anzapfen. Zusammen mit Masterhora, einem Netzwerk, das Fach- und Führungskräfte a. D. und Unternehmen zusammenbringt, möchte er eine virtuelle Plattform ins Leben rufen. „Wir brauchen das Experten- und Erfahrungswissen dieser Menschen“, sagt Koch.

„Musterbrecher“ nennt Dirk Osmetz Menschen wie Koch, die Dinge auf eine kluge Art anders machen. Der Managementberater und Dozent am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Bundeswehr-Uni München beschäftigt sich seit 15 Jahren mit der Frage: Was ist gute Führung? Die Muster waren jahrzehntelang die gleichen: Führung muss steuern, alles unter Kontrolle haben, rational entscheiden. Wenn es ernst wird, muss der Kapitän auf die Brücke. „Aber in Zeiten komplexer werdender Welten muss auch die Führung komplexer werden“, sagt Osmetz. Gemeinsam mit drei Kollegen hat er 700 Menschen zu Musterbrüchen in Führung und Organisation befragt. Dabei hat er festgestellt: Den 7-Schritte-Plan zum Musterbrecher gibt es nicht. „Es geht darum zu experimentieren, mit Unsicherheiten umzugehen, neue Erfahrungen zu ermöglichen – auch in der Führung.“

Stefan Truthän hat den Betrieb hhpberlin umgekrempelt

Stefan Truthän hat den Betrieb hhpberlin umgekrempelt

Ein Vormittag mit Stefan Truthän. Hochgegelte Haare, Einstecktuch, Brille. Truthän ist vor rund 15 Jahren zur „hhpberlin Ingenieure für Brandschutz GmbH“ gekommen, mittlerweile ist er geschäftsführender Gesellschafter. Damals gab es zehn Mitarbeiter, heute etwa 180. 52 Prozent Frauen, sechs Standorte. Truthähn hat den Laden komplett umgebaut. Aber wie? Truthän springt auf, zieht eine Stellwand heran, an die er Packpapier geheftet hat. Mit blauem Filzstift malt er eine Pyramide. Oben steht der Chef. Truthän nennt ihn Pharao, weil „er alles weiß, alles kann und sich für unverzichtbar hält“. Dann kommen mehrere kleine Chefs, das mittlere Management. Unten stehen die vielen Angestellten. „So haben wir angefangen“, sagt Truthän. Dann malt er drei Kreise ineinander, in den Mittelpunkt malt er mehrere amöbenartige Zellen. „Das sind wir heute.“ Ein lebender Organismus.

Auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern: hhpberlin-Geschäftsführer Stefan Truthän

Auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern: hhpberlin-Geschäftsführer Stefan Truthän

Die Zellen, das sind die Mitarbeiter. Sie schließen sich zu kleinen Gruppen zusammen, jung und alt, Männer und Frauen, alle Qualifizierungsstufen. „Die Zellen bieten Austausch, Rückhalt, Heimat“, sagt Truthän. Das mittlere Management sind nun „freie Radikale“. Sie docken sich an Themen und Teams und sind das Gesicht für die Kunden. Sich selbst sieht Truthän als Dynamo. Er hält das Rad am Laufen.

Was bedeutet das im Alltag? Die Mitarbeiter können sich aussuchen, woran sie arbeiten, das Können vorausgesetzt. Der Münchner Niederlassungsleiter kann sich in einem Frankfurter Café mit einem Hamburger Architekten über ein Berliner Hochhausprojekt unterhalten – und das Thema besetzen. Jeder bekommt einen eigenen Karriereweg. So ändert sich das Selbstverständnis der Mitarbeiter, sie wollen im Unternehmen bleiben. Nur einer hat in den vergangenen zehn Jahren die Firma verlassen.

In den herkömmlichen statischen Pyramiden dagegen verzweifeln die Jungen, weil der Weg nach oben auf absehbare Zeit versperrt ist. „Wir aber wollen die Besten, denn nur sie garantieren den wirtschaftlichen Erfolg“, sagt Truthän. „Was soll so schwer daran sein, an der Zukunft zu arbeiten?“


Musterbrecher aus Überzeugung

Chef per Votum
In der Software-Firma Haufe-umantis wird der CEO, aktuell Marc Stoffel, für ein Jahr per Kollegen-Votum ernannt. Die Belegschaft gestaltet auch den Businessplan mit. Teams bilden sich projektbezogen für drei Monate und ernennen ihren Leiter selbst. „Swarming“ nennt sich dieser Ansatz. Der Nutzen: „Wir haben“, sagt Stoffel, „eine unglaubliche Energie im Unternehmen.“

Umgedreht hat Detlef Lohmann, Geschäftsführer beim mittelständischen Betrieb Allsafe Jungfalk, die Hierarchie im Haus. Er hat ein Organigramm im Firmengebäude aushängen lassen, auf dem sein Name ganz unten steht. Das Ziel: eigenverantwortliche Mitarbeiter. Diese sollen Entscheidungen nach Möglichkeit selbst treffen und Probleme eigenständig lösen. Dabei hilft es, dass der Chef aus Überzeugung nur 35 Stunden arbeitet und sein Handy oft ausschaltet.


(Fotos: Andreas Chudowski für FOCUS-Magazin)

 

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