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Innovation

Interview: "Ideen gibt es nicht auf Befehl"

Innovation ist eines der zentralen Erfolgskriterien moderner Gesellschaften. Aber allzu oft wird der Wandel blockiert. Der Arbeitswissenschaftler Ulrich Klotz über Bedenkenträger, eitle Hochnäsigkeit und die Angst vor Fehlern.

Herr Klotz, Sie beschäftigen sich schon seit den 70er Jahren mit dem Thema Innovation, gelten als einer der führenden deutschen Experten auf diesem Gebiet. Sie müssen es doch kennen, das Geheimnis gelungener Innovationsprozesse. Gute Ideen, klar…

Quote1Ulrich Klotz: …das ist alles gar nicht geheimnisvoll. Beim Stichwort Innovation denken viele Menschen an neue Produkte oder Verfahren. Das gehört auch zur Innovation, aber vor diesen Ergebnissen steht jeweils ein komplexer Innovationsprozess. Wer mehr Innovation will, tut gut daran, sein Augenmerk auf diese sozialen Prozesse und auf die daran beteiligten Menschen zu richten. Natürlich braucht es gute Ideen, doch das reicht nicht – man muss die Ideen auch zur richtigen Zeit haben. Und man braucht die Macht, um Ideen um- und durchzusetzen. Betrachtet man Innovation als sozialen Prozess, stellt man bald fest, dass hierbei Macht eine Schlüsselrolle spielt – sowohl positiv wie auch viel häufiger negativ.

Haben Sie Beispiele dafür?

Klotz: Viele Menschen, die in größeren Organisationen arbeiten, kennen das: Überall wird von Innovation geredet, aber wirkliche Veränderungen sind oft gar nicht gewollt. Innovationen sind neues Wissen, dadurch wird altes Wissen entwertet. In einer klassisch-hierarchischen Organisation, die auf dem Prinzip „Wissen ist Macht“ basiert, gefährden Innovationen stets auch die bestehenden Machtverhältnisse. Neue Ideen werden deshalb oft als Bedrohung empfunden und ihre Umsetzung wird behindert oder auch verhindert. Innovationen sind in der Regel Bottom-up-Prozesse, die sich mit Top-down-Strukturen prinzipiell schlecht vertragen. In den klassischen Organisationspyramiden – oben die Würdenträger, unten die Innovationsträger und dazwischen jede Menge Bedenkenträger – werden Informationen gefiltert und schöngefärbt nach oben kommuniziert. Neue Ideen werden da rasch erst einmal als Spinnerei abqualifiziert, vor allem wenn sie von anderen kommen, die vielleicht als Konkurrenten um Positionen oder Etats betrachtet werden. Macht wird dann zur Möglichkeit, bessere Argumente zu ignorieren.

Also sind mal wieder die Chefs schuld?

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Klotz: Von Schuld würde ich da gar nicht sprechen. Das Problem sind die Strukturen, die bestimmte Verhaltensmuster begünstigen – wenn zum Beispiel Loyalität wichtiger als Leistung ist. Um Karriere zu machen, reicht es oft, stets nur das zu tun, was dem Vorgesetzen gefällt. Wo das eigene Fortkommen vom Urteil eines Vorgesetzten abhängt, ist aufgrund der internen Selektionsmechanismen die Führung früher oder später vorwiegend von pflegeleichten Jasagern umgeben – Opportunismus wird zum Qualifikationsersatz. In solchen Strukturen gibt es ab einem bestimmten Punkt kaum noch Weiterentwicklung, weil andere Meinungen – neue Ideen sind anfänglich stets Minderheitenmeinung – kaum noch Fürsprecher finden. Aus diesem Grund wurden bei uns schon ganze Branchen Opfer ihrer internen Strukturen und Innovationsbremsen.

Quote2Sie haben den Niedergang des einst führenden deutschen Computerherstellers Nixdorf selbst hautnah miterlebt.

Klotz: Ja, in den 70er Jahren arbeitete ich im Forschungszentrum der damals sehr erfolgreichen Nixdorf Computer AG. Neben unserer offiziellen Tätigkeit im Systemsoftwaredesign verfolgten wir in einer Gruppe gleichgesinnter Kollegen ziemlich konspirativ die Idee eines Kleinstcomputers – heute würde man das PC nennen. Dabei erlebte ich zum ersten Mal, dass der Weg von der Idee zur praktischen Innovation ziemlich steinig und nicht selten völlig versperrt ist. Solche Ideen wie wir sie hatten, waren zu jener Zeit bei Nixdorf überhaupt nicht durchsetzbar. Noch Anfang der 1980er Jahre verwarf der Firmengründer Heinz Nixdorf ähnliche Konzepte, wie auch eine damals mögliche Kooperation mit dem PC-Pionier Apple. »Wir bauen Lastwagen, keine Mopeds«, lautete seine ablehnende Reaktion, die später in die Sammlung berühmter Fehleinschätzungen einging. Kaum zehn Jahre später war Nixdorf am Ende.

Klingt nach „Hochmut kommt vor dem Fall“

Klotz: Ja, im Fall Nixdorf zeigte sich ein weit verbreitetes Innovationshemmnis: Das ist der eigene Erfolg. Erfolg ist ein Feind des Wandels, er macht oft hochnäsig und blind. Dann besteht die Gefahr, dass Killer-Innovationen gar nicht erkannt werden. Nixdorf und Dutzende andere untergegangene Computerfirmen verkannten damals wichtige Entwicklungstrends vor allem deshalb, weil diese Entwicklungen nicht mehr wie zuvor aus dem militärisch-industriellen Komplex kamen, sondern aus einer Graswurzelbewegung – und deshalb zunächst überhaupt nicht ernst genommen wurden.

Der Innovationsstandort Deutschland schneidet in Ihren Analysen generell nicht gut ab. Warum?

Quote3Klotz: Wir sind aus einer Reihe von Gründen gut bei inkrementellen Innovationen, die eine schrittweise Verbesserung des Bestehenden zum Ziel haben. Wir tun uns aber schwer mit radikalen Innovationen, die ganze Wirtschaftszweige umwälzen. Das Schlüsselproblem Deutschlands liegt darin, dass unsere Organisations- und Arbeitsformen noch immer stark industriell geprägt sind. Im Zeitalter der hochspezialisierten Wissensarbeit werden diese aber zunehmend dysfunktional, weil Sach- und Entscheidungskompetenz immer stärker auseinander fallen. Wenn Vorgesetzte qua Position entscheiden dürfen, obwohl sie von der Sache weniger verstehen als ihre fachkompetenten Untergebenen, dann leidet die Motivation und das Innovationsklima. Ich will es mal ganz einfach sagen: Innovationen entstehen dann, wenn die Menschen können, wollen und dürfen – das heißt, wenn Qualifikation, Motivation und Freiräume vorhanden sind. Vor allem letzteres fehlt oft, man lässt die Leute einfach nicht das machen, was sie können und wollen, dadurch vergeuden wir viel mehr Innovationspotenziale als wir tatsächlich nutzen.

Warum fällt denn vielen Unternehmen auch heutzutage noch das Umdenken so schwer?

Quote4Klotz: In hierarchischen Organisationen ist der unproduktive Umgang mit eigenen Fehlern eines der wichtigsten Innovationshindernisse. In bürokratischen Strukturen existieren heimliche Regeln, die etwa lauten: „Fehler machen ist gefährlich, Fehler zugeben ist tödlich.“ In der Praxis zeigt sich dann, dass viele Fehler aus Angst vor Fehlern gemacht werden. Erkannte Fehler werden oft nicht korrigiert, sondern lediglich kaschiert – oft mit immer neuen Fehlern. Wo Fehler nicht als Chancen begriffen, sondern sanktioniert werden, da haben es auch Innovationen schwer, weil diese oft zunächst als Hinweis auf eigene Fehler missverstanden werden.

Und die Motivation der Mitarbeiter leidet…

Klotz: …ja, auch hier halten wir in Deutschland leider einige Negativrekorde. Es gibt Untersuchungen, nach denen bei uns aufgrund anachronistischer Managementkonzepte alljährlich Produktionsverluste von ca. 250 Milliarden Euro entstehen – etwa durch hohe Fluktuation und Krankenstände und durch das, was man „innere Kündigung“ nennt.

Wie kann man als Unternehmen erfolgreich Innovationen fördern?

Google-Zentrale in Mountain View:  Die Wissensarbeiter werden selbstbewusster

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Klotz: Innovation ist das Erdenken und Ausprobieren des heute noch Unbekannten. Was man noch nicht kennt, kann man – schon aus Gründen der Logik – auch nicht systematisch fördern. Das ist übrigens auch ein Fehler der ganzen staatlichen Förderpolitik, mit der häufig nur bereits Bekanntes gefördert wird und dadurch die Chancen wirklicher Innovationen eher verschlechtert als verbessert werden. Ideen lassen sich weder befehlen, noch gibt es sie für Geld. Was man aber tun kann, ist, typische Innovationshemmnisse zu identifizieren und diese beseitigen. Deshalb ist radikaler Hierarchieabbau die wahrscheinlich effektivste Form eines „Innovationsmanagements“. Und man kann durch Klimaverbesserung die Wahrscheinlichkeit von Innovationen erhöhen: Innovationen gedeihen am besten in offenen Unternehmenskulturen, in denen Minderheiten, abweichende Meinungen und Querdenker geschätzt und gefördert werden. Eine möglichst bunte Mischung von unterschiedlichen Wertvorstellungen, Erfahrungen, Traditionen und Ansichten ist der beste Nährboden für Ideen. Innovationen entstehen meist dort, wo sich unterschiedliche Sichtweisen treffen und wo vielfältige Möglichkeiten zu informeller und bereichsübergreifender Kommunikation gegeben sind.

Klingt so, als könne Innovation nur von außen kommen.

Klotz: Auf jeden Fall werden sich im Innovationswettbewerb stehende Unternehmen stärker öffnen müssen, um Talente jenseits der Unternehmensgrenzen in die eigenen Innovationsprozesse einzubeziehen. Bill Joy, eine Ikone des Silicon Valley, sagte einmal: »Es gibt immer mehr kluge Leute außerhalb der Organisation als innerhalb.«

Aber wie nutzt man dieses Wissen „da draußen“ genau? Als einzelnes Unternehmen und als Gesellschaft gesamt?

Klotz: Open Innovation ist beispielsweise hierfür ein Ansatz, denn besonders innovative Wertschöpfungsformen finden wir heute vor allem im Internet, etwa in den zahlreichen Open Source Projekten. Hier basiert Wertschöpfung auf gegenseitiger Wertschätzung und nicht auf Befehl und Gehorsam. Hier können Unternehmen einiges darüber lernen, was Menschen motiviert und wie eine junge Generation arbeiten will, die in und mit dem Internet ohnehin eine andere Kommunikationskultur lebt, als etablierte Institutionen sie praktizieren. Unternehmen, die diese Generation gewinnen und halten wollen, müssen sich ohnehin radikal, das heißt von Grund auf, ändern.

Steht uns also ein wirklich radikaler Wandel bevor?

Klotz: Wenn sich Kommunikationsformen ändern, dann wandelt sich das Fundament einer Gesellschaft. Wenn sich die Art und Weise verändert, wie Menschen ihre Fähigkeiten verbinden und weiterentwickeln, dann wirkt sich das auf jeden Aspekt unseres Denkens aus: Wahrnehmung, Gedächtnis, Sprache, Vorstellungsvermögen, Kreativität, Urteilskraft, Entscheidungsprozesse und vieles mehr. In der kommenden Gesellschaft wird nicht nur Arbeit vollkommen neu definiert. Auch das Bild des Menschen wandelt sich. Wenn Menschen nicht mehr wie Maschinenteile arbeiten müssen, dann zählt das, was uns von Maschinen unterscheidet: Kreativität, Emotionen und Intuition. Die Entwicklung dieser Fähigkeiten müssen wir künftig schon in den Schulen viel stärker fördern. Wir können es uns zukünftig einfach nicht mehr erlauben, in anachronistischen Arbeitsstrukturen diese wertvollsten Potenziale massenhaft brachliegen zu lassen.


Ulrich Klotz (Foto © Markus Nass /  CREATIVE.NRW)

Ulrich Klotz (Foto © Markus Nass / CREATIVE.NRW)

Ulrich Klotz war nach dem Studium (TU Berlin) als Diplomingenieur der Elektrotechnik / Informatik in Computerindustrie und Werkzeugmaschinenbau sowie als Arbeitswissenschaftler an der TU Hamburg-Harburg tätig. Nach Forschungsprojekten aus den Bereichen Computer und Humanisierung der Arbeit  war er ab 1987 beim Vorstand der IG Metall für die Themenfelder Forschungs- und Innovationspolitik, Wissensgesellschaft und Zukunft der Arbeit zuständig. Neben Lehraufträgen an den Universitäten Bremen, Hamburg und Hannover hatte er eine Stiftungs-Professur an der Hochschule für Gestaltung, Offenbach a. M., im Fachbereich Produktgestaltung, inne. Als langjähriger Berater beim Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) konzipierte und begleitete er mehrere große Forschungsprogramme zum Thema „Arbeit und Innovation“. In seinem Schwerpunktthema „Computer und Arbeit“ konzentriert er sich auf die Entwicklung und Förderung neuer Arbeits- und Organisationsformen zur besseren Erschließung innovativer Potenziale. Zuletzt war er beim Bundeskanzleramt Mitglied in der Expertengruppe „Zukunft der Arbeit“

Weitere Veröffentlichungen zum Thema Innovation:

Vom Innovationskiller Macht zur Zukunft der Arbeit – Auszug aus der Dokumentation des 10. Innovationsforums der Daimler und Benz Stiftung

Kein Licht ohne Schatten – Praxisbericht über Widerstände gegen das Neue als Element typischer Innovationsprozesse – Auszug aus „Mut zu Innovationen, Springer Gabler Verlag

 

 

 

2 Kommentare

Andreas Dittes

12.11.2014

Super Beitrag! Wir haben kürzlich als http://hack.institute einen Hackathon mit einem großen Konzern durchgeführt. Es geht darum, Ideen zu entwickeln und in 1-2 Tagen als Prototyp umzusetzen.

Das Unternehmen lernt dabei von den Teilnehmern und die Teilnehmer bekommen einen Zugang zu Technologie/Wissen aus dem Unternehmen. Für beide Seiten eine spannende Erfahrung, die sehr positiv aufgenommen wurde…

Juergen Watzlawik

14.11.2014

Ich stimme Herrn Klotz bis auf seine Einschätzung der Zukunftsentwicklung zu.
Ist es denn nicht so, daß sich etliche gute Ideen so robust zeigen, daß Sie allein im Markt bestehen könnten. Und schwupps wird dieses Idee von einem Industrie-Dinosaurier geschluckt, und solange darauf herumgekaut, bis kaum noch etwas davon übrig bleibt.
Und : Heutige Computerriesen sind nicht durch begnadete Programmierer entstanden, sondern in der Regel durch begnadete Verkäufer. Und das gab es schon vor 100 Jahren, wenn Sie die Familie Daimler ansehen, und wie es Ihr heute geht.
Ist es nicht so, daß es so wie im Film Starwars heißt : Es gibt immer einen noch größeren Fisch.

Die Arbeitswelt wird doch auch in Zukunft sein : Management by Champignons, wer den Kopf herausstreckt wird geerntet.

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