Neue Führung

Vom Management zu moderner Führung: Vom WAS zum WIE

Vor etwa 15 Monaten haben wir der Neugierde halber den Begriff ‚Führung’ bei Amazon eingegeben. Wir erhielten etwa 14.000 Treffer. Als wir das dieser Tage wiederholten, kamen wir auf ca. 29.000 Treffer. Sicherlich, nicht jeder der hinzugekommenen 15.000 Treffer ist gleichbedeutend mit einer Neuerscheinung. Wir können dennoch feststellen: Es gibt eine inflationäre Auswahl an Veröffentlichungen zum Thema ‚Führung’, die auch immer weiter zunimmt.

Management vs. Führung

Die Zahl der Veröffentlichungen ist Ausdruck einer enormen Handlungsunsicherheit in den Reihen der Führungskräfte. Viele Autoren fühlen sich berufen, Rat zu geben. Indes, die Ratgeber helfen offensichtlich nicht. Was auch kein großes Wunder ist, denn ein Grundübel der ganzen Führungsproblematik ist die begriffliche Verwirrung, der die schiere Masse an Veröffentlichungen natürlich Vorschub leistet. Es hat sich die Unart etabliert, den Begriff Management quasi synonym für Führung zu verwenden.
Management, Prozesse, Zahlen, Controlling – das sind freilich viel greif- und skalierbarere Größen. Sie funktionieren nach universellen, einfacheren und eben ‚härteren’ Regeln. Sie begünstigen zwei Vorlieben der meisten Gemüter, nämlich erstens, in simplen, monokausalen Denkmustern zu verharren und zweitens den Drang, schnell sichtbare Ergebnissen zu bekommen – ungeachtet deren Nachhaltigkeit und Nebenwirkungen.
Unter diesen Vorzeichen gelang auch der Siegeszug des Controllings. Es hat die Unternehmenskultur in Geiselhaft genommen, überzieht sie mit einer immer umfassenderen Überwachung, der permanenten Drohung durch Kennzahlen sowie der Forderung nach Quick-Wins und höheren Zielvereinbarungen. Es sanktioniert die in Zahlen erfassbaren Ergebnisse, bewertet aber nicht deren Kontext. Und naturgemäß kann das Controlling keine Personalentwicklung ersetzen.

Führung hingegen muss sich nicht nur mit Zahlen und Prozessen auseinandersetzen. Hier spielen ‚plötzlich’ Menschen eine Rolle. Und Menschen sind komplex. Sie vereinen in sich verschiedene Fähigkeiten, Potentiale, Wissensstände, Haltungen, Emotionen, Eigenschaften, Belastungsgrenzen, Zielvorstellungen und Wünsche, die sie in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich ‚ausleben’. Im Unternehmen interagieren diese ‚komplizierten’ Menschen auch noch, wodurch sich die Komplexität des Systems potenziert. Das macht die Sache natürlich anstrengend für diejenige Person, die das System erfassen und im Idealfall auf ein Ziel hin ausrichten soll. Managementtheorien auf die Führung von Menschen anzuwenden, ist nichts anderes als der Versuch, sich der Komplexität zu entledigen.

Die Krise der Führung

Der Versuch, Führung in die starren Bahnen von Managementtheorien und Prozessmodellen zu pressen, läuft der menschlichen Natur zuwider. Der Mensch ist ein soziales Wesen, er braucht einen kulturellen Rahmen und will den Sinn seiner Tätigkeit erkennen. ‚Management-by-objectives’ – um nur mal eine der beliebtesten Varianten eines Pseudo-Führungsmodells zu nennen – lässt all dies weitgehend unberücksichtigt.

Tumbe Ziele und Ausführungsverordnungen können keine Führung darstellen – schon gar nicht in einer Gesellschaft, die immer weniger reine ‚Ausführer’ benötigt. Das übernehmen Maschinen und Algorithmen. Es braucht stattdessen immer mehr ‚Mitdenker’. Führung ist aber genauso wenig das als Eigenverantwortung getarnte ‚Alleine-lassen’ der Mitarbeiter, das dann von dämlichen Sprüchen wie „Der soll sich mal freischwimmen!“ begleitet wird.

Das soziale (Arbeits-)Umfeld ist heute von ständig wachsender Transparenz, zunehmender Informationsdichte und permanenten Wandel begleitet. In diesem ‚Dickicht’ erkennen viele Menschen keine Strukturen mehr, geschweige denn, dass sie sie nachvollziehen könnten – Orientierungslosigkeit und Unsicherheit sind die Folge. Die Generation Y ist davon nicht ausgenommen, ‚nur’ weil sie sich mit der reinen Bedienung einiger der modernen Informationskanäle besser auskennt.

Wenn Ihnen das Arbeitsleben keinen Sinn und keine Orientierung bietet, dann ziehen sich Mitarbeiter daraus zurück – zumindest emotional. Mehr oder weniger bewusst spüren viele den Mangel an sinnstiftender Führungs- bzw. Unternehmenskultur. Sie suchen sich andere Orte, wo sie ein stabiles Wertegefüge finden – wo auch immer das dann ist. Oder sie werden krank: Eine Auswirkung der Orientierungslosigkeit zeigt sich in den explosionsartig steigenden Ausfallzahlen bei Mitarbeitern in Folge von Stress- und Burnout-Diagnosen.

Die Reaktion der Unternehmen auf die mentale oder physische Verabschiedung ihrer Mitarbeiter ist häufig Anbiederung, also der Versuch, die Mitarbeiter mit großem Aufwand zum Verbleib im System zu ködern. Geld, Prämien, Incentive-Initiativen, ein amorphes Gefasel von der Work-Life-Balance – all das sind letzten Endes Stilmittel, die nur Symptome in den Griff zu bekommen versuchen. Damit konditioniert man Menschen auf Nutzenmaximierung – mit dem Effekt, den uns die Gallup-Studien zeigen: die (emotionale) Bindung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen erreicht immer neue Tiefststände.

Die Summe der beschriebenen Phänomene und Feststellungen führt uns zu der Folgerung: Wir haben eine Krise der Führung!

Führung: Vom WAS zum WIE

Nein, Führung ist nicht einfach! Natürlich kennt auch die Führung gewisse Grundregeln, aber im Grunde ist die Führungsarbeit so individuell, wie es die Menschen sind, mit denen die Führungskraft im Rahmen dessen zu tun hat.
Am Anfang echter Führung steht die Anerkenntnis, dass Mitarbeiter eben keine kleinste unteilbare Funktionseinheit sind und auch keine beliebig disponible Humanressource. Menschen funktionieren nicht ausschließlich nach dem Prinzip „Geld gegen die Ausführung von Verrichtungen“.

Wenn wir die Komplexität von Menschen anerkennen, dann bedeutet es auch, sich mit ihnen auseinander zu setzen. Es heißt, dass Führungskräfte endlich die Ihnen zugedachte Rolle annehmen. Zielvorgaben zu machen, also zu definieren, WAS gemacht wird, ist nur ein kleiner Ausschnitt des Aufgabenkanons einer Führungskraft. Der qualitative Unterschied ist, das WIE zu bestimmen.

WIE muss der Mitarbeiter ausgebildet werden?
WIE muss er in Haltung und Einstellung an seine Arbeit gehen?
WIE muss er dazu ausgebildet und entwickelt werden?
WIE kann ich seine Leistungen unter den existierenden Umständen beurteilen?
WIE kann ich den Wirkungsgrad seiner Tätigkeit steigern?
WIE vermittele ich ihm Einsicht in seine Aufgaben oder in Veränderungen?
WIE wird ihm geholfen, bei Veränderungen seine Soll-Prozesse anzupassen?
WIE positioniere ich ihn richtig im Team?

Das setzt voraus, jeden Mitarbeiter zu kennen, seine Motive zu erkennen und anzusprechen („What’s in it for me?“) – wohlgemerkt nicht nur die rationalen Motive.

Wir kennen natürlich den oft oberflächlichen Ruf nach flacheren Hierarchien. Wir wissen auch, dass der Begriff Führung für viele einen negativen Beigeschmack hat. Den Beigeschmack haben jene zu verantworten, die Führung zu einer Farce haben verkommen lassen. Sobald wir beginnen, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, was Führung bedeuten kann, kehrt sich das Verlangen ins Gegenteil. Wir vernehmen tagtäglich den Bedarf

nach MEHR Klarheit über die Erwartungen an die eigene Rolle (Anforderungen an Person, Persönlichkeit, Haltung, Fähigkeiten usw.),
nach MEHR Rückhalt,
nach MEHR Struktur, Sinn und Sicherheit,
nach MEHR Subsidiarität und nicht zuletzt
nach MEHR persönlicher und direkter Führung.

Mit anderen Worten: Führung ist mehr denn je gefragt, sie muss nur anders definiert und konkret gestaltet werden. Wir brauchen weniger Ratgeber(-bücher), die uns sagen, WAS wir tun sollen und mehr von denen, die Hilfestellung bei der Umsetzung geben, die also das WIE beschreiben. Letzteres gehen wir an (Erscheinungstermin Mitte 2015).


Fazit:

Führung ist weit mehr als die Zuordnung von Namen, Aufgaben und Zielen in Organisations- und Prozessmodellen:

  • Es bedeutet, Vertrauen aufzubauen!
  • Es bedeutet, zu betreuen – denn Fürsorge ergibt Loyalität.
  • Es bedeutet, dass die Führungskraft die Zeit erübrigen muss zu führen.
  • Es bedeutet weiter, dass sie sich der Anforderungen, Führungskraft zu sein, bewusst ist und diese zu bewältigen gewillt ist.
  • Es bedeutet, dass sie kommuniziert und nicht nur plaudert, so wie es leider die meisten Führungskräfte tun.
  • Es bedeutet, dass die Führungskraft sich mit der Arbeitsrealität seiner Mitarbeiter auseinandersetzt und diese nicht mit Motivationsplattitüden à la „Wenn das einer schafft, dann Sie!“ abspeist.

Die Autoren:

ThorstenBoschDr. Thorsten Bosch ist Gründer der gleichnamigen Dr. Thorsten Bosch AG. Das Unternehmen mit ihm als ‚spiritus rector’ ist Spezialist für die Entwicklung von Führungskulturen, die Planung von Veränderungsprozessen, Performancesteigerung – insbesondere für die Sektoren Handel und Vertrieb – sowie Techniken der Gesprächsführung. Zu den namhaften Kunden des Unternehmens zählen bspw. Adolf Würth GmbH & Co. KG, Apple Inc., Ingram Micro Distribution GmbH und Kaufland Warenhandel GmbH & Co. KG. Neben seinem Trainerteam unterstützt Dr. Thorsten Bosch als Coach auch zahlreiche Geschäftsführer und Vorstände persönlich. Sein Mitte 2015 erscheinendes Buch richtet den Fokus auf Führungsgespräche – die fundamentalste Form der Führung.  

 

 

Berlitz_01Achim Berlitz ist Leiter der Öffentlichkeitsarbeit der Dr. Thorsten Bosch AG und in dieser Funktion auch Redaktionschef des Blogs wirkt.de. Seine langjährige Erfahrung als leitende Führungskraft mit Auslandserfahrung im öffentlichen Sektor kommt ihm bei der Arbeit zu Gute, insbesondere im Themenbereich „Führung“.

5 Kommentare

Marco Hass

24.10.2014

Puh! Wieder ein „-nur so geht es-“ Buch mit gutgemeinten Rat-SCHLÄGEN.
Das MA „fürsorglich“ „betreut“ werden müssen erinnert schon ein wenig an eine Pflegeeinrichtung. Die Haltung und Einstellung zur Arbeit führend zu beinflussen an ein Erziehungsheim.
Vertrauen, intrinsische Motivation, Begabung, Fähigkeiten und Authentizität hingegen konnte ich in diesem Beitrag nicht finden.
Wie viel „Führung“ und Kontrolle ist notwendig, wenn dafür gesorgt wäre?
Wenn integrales Management mit biopsychosozialer Einbindung lebt, wird Führung ORGANIsch und die ORGANIsation führt und entwickelt sich zu großen Teilen selbst ohne von Führung ausgebremst zu werden. Zu früh? Zu einfach? Zu visionär? -Wahrscheinlich…

Lübben, Jan

28.10.2014

Ich bitte Sie, mich aus Ihren Unterlagen zu streichen. möchte keine Mails mehr erhalten!

Paul

30.10.2014

Hallo XING,
für meine Masterthesis fehlen mir leider die üblichen Angaben zum Artikel (mind. Erscheinungsdatum). Bitte um eine kurze Mitteilung. Generell wäre diese Information für alle Artikel hilfreich. Danke im Voraus
Paul

Sabine Brockmeier

31.10.2014

Hallo Paul, der Artikel ist am 24.10.2014 als Gastbeitrag hier auf XING spielraum erschienen. Informationen zu den beiden Autoren enthält der Artikel.
Viele Grüße, Sabine Brockmeier
XING spielraum-Redaktion