Neue Führung

Neue Führung braucht das Land

Moderne Netzwerkstrukturen in der Organisation, mehr Vertrauen und Empathie für die Angestellten – die deutschen Unternehmen und ihre Chefs benötigen dringend eine fundamental veränderte Leitungskultur.

Sie herrschen oft wie kleine Könige, wissen alles besser und kontrollieren ihre Untergebenen am liebsten auf Schritt und Tritt. Doch wenn die deutsche Wirtschaft international wettbewerbsfähig bleiben soll, muss sich genau dieser Führungsstil fundamental ändern. Das ist nicht etwa das Urteil von Wirtschaftsexperten, Unternehmensberatern oder gar unzufriedenen Angestellten, sondern… von deutschen Führungskräften selbst.

Diese Selbsterkenntnis ist das wohl überraschendste von vielen interessanten Ergebnissen der Studie „Gute Führung“, die vom Bremer Beratungsunternehmen „nextpractice“ durchgeführt und vom Bundesarbeitsministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit gefördert wurde. Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews mit deutschen Führungskräften absolviert. Ziel der vor wenigen Tagen vorgestellten Studie war es, ein „Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen“, wie das Wissenschaftlerteam unter Leitung des Nextpractice-Gründers Peter Kruse in der Projektbeschreibung hervorhebt.

Arbeitsexperte Peter Kruse: "Hierarchische Steuerung ist nicht mehr angemessen" (Foto: Nextpractice)

Arbeitsexperte Peter Kruse: „Hierarchische Steuerung ist nicht mehr angemessen“ (Foto: Nextpractice)

Angesichts der gewaltigen Umbrüche der Arbeitswelt stellt die Studie entscheidende Fragen an die deutschen Chefs: Welche “unbewussten Wertvorstellungen und mentalen Muster“ bestimmen das Handeln der Führungskräfte hierzulande? Welche Herausforderungen erwarten sie für die Zukunft? Und wie groß ist die Diskrepanz zwischen der hiesigen Führungspraxis und den neuen, sich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden, Anforderungen an das leitende Personal?

Was die befragten Führungskräfte, darunter ein Drittel Mitglieder von Vorstandsetagen, zur Protokoll gaben, ist als schonungslose Selbstkritik außerordentlich bemerkenswert, wirklich neu allerdings sind die Erkenntnisse nicht. Denn schon seit einigen Jahren scheint der „klassische“ deutsche Führungsstil aus der Zeit gefallen zu sein.  Vor allem die positiven Folgen der Digitalisierung (vernetztes Denken der „Schwarmintelligenz, die Möglichkeiten blitzschneller, globaler Abstimmungsprozesse, das unkomplizierte Einholen von Informationen, flexiblere Arbeitsplatzwahl) sind in vielen Managerköpfen noch nicht angekommen. Neue Prozesskonzepte wie etwa das Scrum-Konzept, mit dem man auch komplexe Aufgabenlösungen in einem bereichsübergreifenden Team mit flachen Hierachien sehr agil und flexibel vorantreiben kann, werden immer noch skeptisch beäugt.

Und so öffne sich „die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen“ seit Jahren immer stärker, so die Studie. Noch immer werden viele deutsche Unternehmen nach dem klaren, aber sehr eindimensionalen und starren Top-Down-Konzept geführt, das Anweisungen und Kontrolle überwiegend von oben nach unten ausführt, und damit dem Begriff „Führung“in seiner urdeutschen Definition am nächsten kommt: als „Autorität, Macht und Herrschaft“

Moderne Arbeitsorganisationsmodelle wie Partizipation, Selbstbestimmung, agile Führung kommen selbst in international agierenden Konzernen viel zu selten zum Einsatz. Dabei zeige die Studie, so Arbeitsministerin Andrea Nahles, „dass eine moderne Wirtschaft eine moderne Führungskultur braucht, die den Mitarbeiter nicht als bloße Arbeitskraft, sondern als Dialogpartner mit Fähigkeiten, Potenzialen und Bedürfnissen sieht“. Dieses wäre eine tatsächliche Akzeptanz des neuen, mündigen Angestellten, der in seinem Job mehr Freiheiten und Eigenverantwortung für sich reklamiert, und dieses – idealerweise – mit mehr Identifikation und Engagement zurückzahlt. Ein Phänomen, das nicht nur, aber besonders in der viel besprochenen Generation Y zu beobachten ist. Und das immer noch den ein oder anderen Topmanager alter Schule vor Rätsel stellt.

Was die Nextpractice-Studie aber ebenfalls eindrucksvoll beweist: Selbst viele Führungskräfte wollen nicht mehr in den bisherigen Hierarchien und Organisationsstrukturen verharren. Ein Großteil der Leitenden sehe selbst den typisch deutschen Führungsstil als einen „entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten“, urteilen die Bremer Wissenschaftler. Die meisten Chefs vermuteten auch bei den Mitarbeitenden ein „vergleichbar hohes Kritikpotenzial an der Führungsrealität“ in ihren Unternehmen.

Wohl durchaus zu Recht.

Gute_Führung_LogoDabei eint immer mehr Managern und ihre Angestellten nicht nur eine Kritik an den überkommenen Führungsstilen, sondern auch zunehmend eine Skepsis an den Zielen ihrer Unternehmen: Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass „traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben“, so das Ergebnis der Nextpractice-Studie.  Nur noch ein knappes Drittel der deutschen Topmanager halte starr an einem effizienzorientierten und „auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management“ als anstrebenswertes Ideal gelungener Führung fest. Überdies rücke auch die Frage nach der sozialen Verantwortung von Unternehmen immer mehr in den Blickpunkt.

Diesen Paradigmenwechsel untermauern auch die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage von XING und Forsa unter deutschen Führungs- und Fachkräften. Sie zeigt, wie tiefgreifend die Änderungen von Arbeitnehmern bezüglich Wert und Sinn ihres Jobs sind.   

Wie aber nun kann eine neue Führungskultur aussehen, die sich an die modernen Zeiten anpasst, ohne doch wieder zu beliebig,  und ineffizient zu werden? Die wichtigsten Anforderungen dafür scheinen Flexibilität und Offenheit zu sein, sowohl was das Delegieren von Aufgaben, als auch die Festlegung von Zielen betrifft.  Hierarchische Steuerung und Regelung seien „angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen“, so die Nextpractice-Erkenntnisse. Den sich selbst organisierende Netzwerken, in- und extern, gehöre die Zukunft der Arbeit.

Aber dazu braucht es auch eine andere Art von Chefs, mit Empathie und Vertrauen gegenüber seinen Mitarbeitern, die ihre Motivation immer mehr aus Selbstbestimmung und Wertschätzung denn aus Geld und Posten herausziehen. Der Chef der Zukunft benötigt aber auch eine selbstsichere Gelassenheit, die Einsicht in die eigenen Fehler zulässt. Schon deshalb werde „persönliches Coaching“ zu einem „unverzichtbaren Werkzeug für Führung“, prognostiziert die Studie der Bremer Experten. Diese „Weiterbildung in eigener Sache“ dürfte für viele deutsche Topmanager tatsächlich eine ganz neue Erfahrung sein.

 


Mehr zur Nextpractice-Studie auf dem Themenportal „Forum Gute Führung“.

Weitere Informationen zur Initiative Neue Qualität der Arbeit unter www.inqa.de.

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24 Kommentare

gbcc, K. Ghaffari

07.10.2014

Die Führungsaufgaben können nur dann besetzt werden, wenn man die Zeit dafür einplant und sich auch nimmt. **Und die Zeit nimmt man sich, wenn die Tätigkeit von anderen in der Organisation wertgeschätzt wird.**

Und das führt zu des Pudels Kern: Auch wenn Mitarbeiter die Konsequenzen spüren und lautstark monieren, die das Fehlen der Management-Aufgaben verursacht, neigen sie dennoch dazu, allein die **Fachkraft**-Tätigkeiten ihrer Vorgesetzten wertzuschätzen. Und dieses Phänomen ist keinesfalls auf Fachkräfte beschränkt. Sie ist systemimmanent und ist genauso bei Inhabern, Geschäftsführer-Kollegen und Aufsichtsräten vorhanden.

Guido Bosbach

07.10.2014

Sicherlich sind selbstorganisierende Netzwerke der nächste, richtige und wichtige Entwicklungsschritt um Unternehmen und Führung für die zukunfts- und entwicklungsfähig zu halten.
Ich bin jedoch überzeugt, dass wir den nächsten Schritt auch schon skizzieren sollten. Denn, was in der Selbstorganisation zu kurz kommt, ist die Verbundenheit zwischen den agierenden Individuen. Diese Verbundenheit ist jedoch der Motor um aus einer Idee eine verbindende Vision und ein gemeinsames Ziel zu erzeugen. Für mich sind solche – ich nenne sie mal – „bonding organisations“, der nächste Schritt, den wir jetzt schon in die Überlegungen mit einbeziehen sollten.

Clemens Frede

07.10.2014

Die verschiedenen Themen von guter Führung sind über die Leistungspsychologie, sowie die Arbeits- und Organisationspsychologie ja durchaus bekannt. Auch Scrum-Konzepte kommen nicht ohne Führung aus. Ich sehe ein wesentliches Problem darin, dass das Wissen und die Erfahrungen zum Thema Führung nicht ausreichend vermittelt werden. Immer wieder werden Personen in Positionen befördert, auf die sie nicht vorbereitet sind. Die Anforderungen des modernen Arbeitsalltag tun dann den Rest. Schön, dass dieses Thema angegangen wird.

Martin Seibt

08.10.2014

Als Organisationsentwickler und gleichzeitig Führungskraft weiß ich um die Herausforderungen rund um dieses Thema. Im Institut für Medienbildung (www.imb-salzburg.at), das ich als Geschäftsführer leite, versuchen wir seit längerer Zeit diese neue Kultur zu leben – wir gemeinsam, alle, als Team – und das ist, wie ich denke, das Wesentliche – Neue Führung kann nicht Top Down eingeführt werden, sondern muss sich bottom up entwickeln. Führungskräfte können insofern nur einen Teil dazu beitragen – der andere Teil liegt bei der Haltung der Mitarbeiter*innen und damit wieder bei der Ermöglichung dieser Haltung durch das Unternehmen, …
Aber es geht – wir ich selbst tagtäglich erlebe.

Ulrich Striebl

08.10.2014

Toller Artikel. Nach dem Motto: Führen Sie schon, oder gehen Sie nur spazieren. Aus unserer Erfahrung ist das Problem nicht das Führungskräfte nicht wissen was zu tun ist, sie tun oft nicht das was siew wissen. Die Portapatet GbR – Pferdegestütztes Training und Businesstraining sieht sich als Impulsgeber für die neue Ära der Management- und Führungspraxis und des Managementdenkens: Empathie und soziale Intelligenz.
Nachhaltige Impulse für Verhaltensänderung durch völlig neue Erfahrungen und Erlebnisse jenseits von reiner Wissens-vermittlung und Rollenspielen in einer inspirierenden Umgebung.

Martin Seibt

08.10.2014

Als Führungskraft und als Organisationsberater weiß ich gut um die Herausforderungen zu diesem Thema. Ich versuche seit Jahren im Institut für Medienbildung (www.imb-Salzburg.at), das ich als Geschäftsführer leite, gemeinsam mit meinen Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen die Haltung „Vertrauen statt Kontrolle“ zu leben – mit folgender Erkenntnis – es geht, nur nicht Top Down. Als Führungskraft bzw. Unternehmen kann man nur den Raum aufmachen, damit sich diese Neue Form des Arbeitens etablieren kann. Vertrauen kann man nicht verordnen. Es braucht die Mitarbeiter*innen, die mitziehen – alles andere wäre ein Widerspruch in sich.

Marco Hass

08.10.2014

Wer Empathie und Vertrauen senden möchte, sollte sicher sein, dass der Empfänger das auch versteht o. verstehen will.
Warum führen denn (noch) so viele, wie sie führen? -Weil sie damit erfolgreich geworden sind? Weil die Chefs der Chefs, auch in Aufsichträten und Vorständen, der „alten“ Garde angehören? Weil in ein paar Jahren Rente ist…..?
2 Möglichkeiten: Nicht verändern sondern Neu machen! oder einige „alte Böcke und Silbernacken“ erkennen das irrsinnige Potential von diesem neumodischen Kram, lassen sich extern beraten (ich kann dabei auch helfen…) und ordnen den Wandel an.
Ok! , ok! – Neu machen ist einfacher ;-)

Frank

09.10.2014

Sehr guter Artikel

Nikolai C.C. Schulz

09.10.2014

Ähnliches habe ich in einem US-Konzern in München mit deutscher Führung erlebt, mit einer Prise „Angst“, die gestreut wurde um die Schäfchen ruhig zu halten.

Ralf Klingler

09.10.2014

Hierzu kann ich mich meinem Vorredner nur anschließen. Der Führungsstil prägt die Kultur eines Unternehmens. In Zeiten von Transparenz und Vernetzung, Verantwortungsbereitschaft und Empathie und der sehr großen Bereitschaft der Arbeitnehmer genau dazu, wird der Gotteskomplex traditionell agierender Führungskräften regelrecht in die Enge getrieben. Doch häufig resultieren daraus noch genau die falschen Entscheidungen. Die Zeit für den Wandel ist da, die Unternehmen müssen das Potential darin nur erkennen, der Mehrwert auf allen Ebenen liegt auf der Hand.

Werner Hahn

09.10.2014

Dafür habe ich doch eine einfache Lösung: TEAM5-Dialog: Verbessert die Kommunikation zwischen Führung, Mitarbeiter und Kunde. Erreicht dadurch eine höhere Marktdurchdringung und steigert Umsatz und Ertrag.

Rolf Birmes

09.10.2014

Die Vermittlung und das Coaching ist seit mehreren Jahren mein Arbeitsschwerpunkt. Voraussetzung ist, das die Trainer eben auch ausreichend praktische Erfahrung und Wissen zum Thema haben und auf dem aktuellen Stand.

Dominik Burziwoda

09.10.2014

Genauso wenig wie „hierarchische Führung“ zeitgemäß war oder nicht mehr zeitgemäß ist, ist kooperative Führung zeitgemäß. Anstatt dessen ist die gute Führungskraft in der Lage zu erkennen, welcher Führungsstil zum bestmöglichen Ergebnis führt. Je nach betrieblicher Situationen und Mitarbeiter kann dies variieren. Auf den einen oder anderen Führungsstil zu pochen könnte gleichermaßen schädlich sein.

Michael Schwartz

09.10.2014

Dem Artikel stimme ich, wie vermutlich die meisten Leser, prinzipiell zu. Gerne möchte ich ergänzen, dass sich Führung erst verändern wird, wenn sich (1) die Führungskräfte selbst mehr ihrer Persönlichkeit und ihrer – höchst individuellen – Motive bewusst werden, sie (2) erkennen, dass ihre Mitarbeiter in ihren Motivationen z. T. ganz anders „gestrickt“ sind, und sich (3) die Frage beantworten: Wie geht das dann: individuell führen? Dieser Weg, der ohne Blaupausen von Führung auskommen muss, ist zwar mühsam, aber er kann Mitarbeiter zu Höchstleistungen beflügeln.

Josef Wolf

09.10.2014

Der kleine König ist eigentlich ein großer König. Wir erleben immer mehr, dass im Zuge der Organisationsentwicklung moderner Unternehmen Strukturen geschaffen werden, die bestimmte Ebenen nach unten abschotten (sollen). Einerseits handeln unternehmergeführte Firmen sehr modern, andererseits übernehmen viele ausschließlich ertragsorientierte Modelle aus dem Ausland und verstricken sich im Sumpf der EDV, komplexer neuer Regeln und einer neuen Führerkultur. Auf der Strecke bleiben die Mitarbeiter, die dem Unternehmen entfremdet werden. Gewinner sind die Aktionäre, die aber natürlich morgen schon wieder anderweitig investieren. Solange es nur um Profit geht wird die Führungskultur nicht so recht modern werden können. Wir dürfen nicht nur von Faktor Mensch reden, wir müssen ihn einpflanzen. Gut, dass es hier und da Manager gibt, die immer noch etwas Risiko auf sich nehmen, um eine sinnvolle Kutur zu gewährleisten. Aber das muss natürlich flächendeckend geschehen.

Dr. Timo Müller

09.10.2014

Eine neue Führungskultur beinhaltet auch eine professionelle Feedback- und Konfliktkultur. Hier gibt es Defizite, wie beispielsweise eine Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) belegt: „Jeder dritte Chef fällt durch – Feedback-Kompetenzen“.
Dass unprofessionelle Feedback-Kompetenzen und fehlende Konfliktmanagement-Kompetenzen Kosten verursachen, ist noch nicht in allen Personalabteilungen und Geschäftsführungen von Unternehmen angekommen.
Die „4 Irrtümer des Konfliktmanagements“ zu (er)kennen, hilft hier weiter.

Michael Nienhoff

09.10.2014

Kann mich nur anschliessen und begrüsse das dieses Thema belebt wird.
Persönlich halte ich es so:
1. Sinn stiften. Nur sinnvolles bewegt.
2. Aufhören zu Demotivieren.
3. Großzügig mit Kleinigkeiten und Konsequent am Kern.

Peter Wolke

09.10.2014

Clemens: („Immer wieder werden Personen in Positionen befördert, auf die sie nicht vorbereitet sind“) – Das finde ich nicht schlimm. Ich bereite seit Jahren Nachwuchsführungskräfte auf ihre Rolle vor und man merkt schnell, wer eine fabelhafte Vorgesetzte wird. Das sind nicht automatisch die, die „gut vorbereitet“ sind. Für mich steht fest: Was eine FK zuerst mal braucht, ist Intelligenz und Disziplin. Alle weiteren nötigen Eigenschaften erarbeiten sich die Topkandidaten dann aus sich heraus selbst. Intelligenz und Disziplin kann man aber nicht in Seminaren vermitteln.

Sup

Matthias Möhring

10.10.2014

Ich stimme Herrn Frede zu, gute Führungstechniken werden zu wenig gelehrt und noch viel weniger im Arbeitsalltag begleitet eingeübt. Letztendlich lernt man Führung nur in der Praxis und durch Reflexion eben dieser Praxis. Doch dazu gibt es in den meisten Management- und Führungsnachwuchsprogrammen kaum etwas.

Chantal Friedländer

13.10.2014

Endlich wird dieses Thema angegangen. Danke für Ihre Studie und die Erkenntnisse daraus.
Nach meiner Erfahrung wirkt sich das Ausarbeiten eines Ehrenkodex – d.h. eines verbindlichen Sets von Spielregeln – mit dem gesamten Team absolut positiv auf die Motivation, die Kommunikation untereinander und mit den Kunden, die Eigenverantwortung und die Wertschätzung aus.
Wenn Menschen gemeinsam ihre Spielregeln aufstellen und lernen, diese zu halten und Verstösse dagegen einzufordern, können sie ihre Stärken vollständig einbringen.
Die Teams, welche wir begleiten, haben mehr Freude an der Arbeit, arbeiten fokussiert und zielorientiert, sehen den Sinn ihrer Tätigkeit klar und richten ihre Arbeitsleistung auf die Ziele der Unternehmung aus, ohne dass sie Druck von oben bekommen.
Das merkt nicht nur die Unternehmung durch höhere Wertschöpfung, sondern auch die Kunden und das gesamte Umfeld.
Dadurch ensteht gelebte Wertschätzung und ein Winning Team.

Müller

13.10.2014

Damit stellt natürlich die Führungs- und Feedbackkultur in einem Unternehmen immer einen entscheidenden Besandteil der Arbeitgeberattraktivität auf potenzielle Bewerber und „High Potentials“ da. Dennoch bildet die „Employer Attractiveness als recruitingrelevanter Teilaspekt der Corporate Attractiveness“ das erste wahrgenommene „Aushängeschild“ eines Unternehmens: Die Corporate Attractiveness als das Gesamtbild der Unternehmens- bzw. Organisationsattraktivität umfasst als den entscheidenden Aspekt der Personalgewinnung die Employer Attractiveness. Dieser im deutschsprachigen Raum auch als Arbeitgeberattraktivität beschriebene Teilaspekt der Unternehmensattraktivität steht mit dieser jedoch in einem eng korrelierenden Zusammenhang. Daher versteht man im psychologischen Kontext unter Arbeitgeberattraktivität auch ein „funktionales Interaktionsmerkmal von Tätigkeiten, Objekten, Personen oder Gruppen, das diesen zugeschrieben wird. Dieses Merkmal gilt, wenn bei anderen Personen eine Tendenz zur Aufnahme der entsprechenden Tätigkeit, zur Annäherung oder zum Umgang mit ihnen beobachtet wird“ (Häcker und Stapf, 2004), sprich wenn ein Arbeitsmarktteilnehmer ein Unternehmen als potentiell guten und erstrebenswerten Arbeitgeber empfindet. Dieses Gesamtbild der sowohl externen, wie auch internen Unternehmenswahrnehmung durch die Stakeholder, also durch sehr differenzierende Anspruchsgruppen wie z.B. Aktionäre, Lieferanten, Mitarbeiter oder auch potentielle Bewerber als potenzielle neue Mitarbeiter, soll dabei durch ein gezielt positioniertes Corporate Branding in positiver Weise gesteuert und beeinflusst werden. Dieser Teilaspekt, der die Personalgewinnung und die Verbesserung des Recruitings durch das Unternehmen im Fokus hat, wird dabei durch das Employer Branding charakterisiert. Er hat das Ziel der Steigerung der Employer Attractiveness und der Ausgestaltung einer am Arbeitsmarkt unverwechselbaren und positiv wahrgenommenen Arbeitgebermarke (siehe Abb. 11). Hierbei lässt sich die, in der gängigen Literatur nicht ganz unkontrovers betrachtete, Unternehmensgröße zumindest auf den stark damit einhergehenden Aspekt der (Unternehmens-)Bekanntheit (siehe auch Herzel, 2009) einheitlich zurückführen. So genießen Großunternehmen gegenüber KMU einen Bekanntheitsvorteil, der auch als Trigger für einen Arbeitsmarktteilnehmer fungieren kann, sich näher mit diesem Unternehmen zu beschäftigen und es als potenziellen Arbeitgeber in Erwägung zu ziehen. Insbesondere für eine Organisation wie die Bundeswehr spielt dies eine besondere Rolle, da sie nicht mit „Produkten und/oder Dienstleistungen“ auf dem Binnenmarkt agiert, jedoch von diesem ihre zukünftigen Mitarbeiter / Soldaten rekrutieren muss (siehe auch Fölsing und Scherm, 2012).
(Quelle: http://books.google.de/books?id=VXHSAwAAQBAJ&dq=personalgewinnung+oeffentlicher+Arbeitgeber&hl=de&source=gbs_navlinks_s)

Dennis Osdna

11.11.2014

Schön, wie hier alle mit Kommentaren „ganz nebenbei“ ihre Dienstleistungen verkaufen wollen.

Winald Kasch

19.11.2014

Wenn so viele Studien belegen, dass Manager und Führungskräfte und auch alle anderen gerne einen Paradigmenwechsel hätten, warum machen die dann alle nix?
… und ein Streben nach „Freiheit und Eigenverantwortung“ in der GenY? In Bezug auf Wertschöpfung (im Unternehmen) halte ich das immer noch für ein Gerücht.

irene galler

11.01.2016

Ja, wir brauchen nicht nur ein neues Führungsverständnis, sondern auch ein neues Menschen- und Weltbild. Wer Mitarbeiter nach wie vor als Erfüllungsgehilfen sieht, die für ihr Denken, Fühlen und Handeln keine Verantwortung übernehmen und ihr Hirn am Firmenempfang abgeben. Auch das Weltbild befindet sich im Wandel. Der Sinn des Unternehmenszweckes wird immer mehr in den Vordergrund rücken, um als Unternehmen zukunftsfähig zu sein. Dazu braucht es Visionäre und Querdenker und Menschen mit Mut und Haltung. In diesem Sinne plädiere ich für selbstverantwortliche und mutige Menschen und mehr Achtsamkeit und für eine Veränderung des Bewusstseins.