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Neue Führung

XING-Klartext: "Führung heute! Nur noch auf Abruf?"

Thomas Sattelberger schreibt im Rahmen der XING Klartext-Themenwoche „New Work – Arbeit & Führung im Wandel“ über Deutschlands veraltete Führungskultur, verunsicherte Topmanager und notwendige Experimente in echten sozialen Laboratorien.

Von Thomas Sattelberger

Gehört Schizophrenie mittlerweile zum Alltag eines deutschen Managers? Offensichtlich. Über 70 Prozent aller deutschen Führungskräfte fühlen und spüren im tiefen Inneren, dass die traditionellen Management- und Führungskonzepte den Anforderungen der Zukunft nicht mehr genügen – und machen trotzdem so weiter. Und auch ganz oben in den Führungsetagen spürt man: “So wie es jetzt läuft, wollen wir es eigentlich nicht mehr haben! Aber die Systeme, die wir dazu gebaut haben – die bekommen wir einfach nicht mehr weg.”

Das zeigt eine Studie der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“. Dazu wurden in Tiefeninterviews 400 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, Organisationen und Unternehmensebenen zu ihren Wertvorstellungen und Erwartungen an „gute Führung“ befragt.

Dabei wird Führung täglich komplexer und damit anspruchsvoller. Führungskräfte müssen nicht nur Kunden, Aktionären und Mitarbeitern dienen, sondern auch politischen und zivilgesellschaftlichen Akteuren gerecht werden. Chefsein der Zukunft bedeutet daher auch das Ausbalancieren unterschiedlichster Erwartungen und Ansprüche.

Doch die deutsche Arbeitskultur ist nach wie vor eine äußerst effizienzgetriebene, technische Kultur auf allen Führungsebenen. Noch immer herrscht das Bild vor, dass man auch gesellschaftliche wie menschliche Herausforderungen wie ein Ingenieur oder Techniker lösen kann. Auch deshalb hält sich das internationale Ansehen der deutschen Führungskräfte in Grenzen. Sie gelten als eher stur, nüchtern, extrem sachlich und wenig beziehungsorientiert.

Wie muss sich Führungskultur in Deutschland ändern?
Doch das Unternehmen der Zukunft, will es auch im globalen Vergleich erfolgreich sein, muss demokratischer werden als heute, muss seine Beschäftigten (die ich viel lieber “Unternehmensbürger” nenne) stärker mitreden und -wirken lassen. Dazu aber muss man die verkrusteten Systeme aufbrechen, Stück für Stück. Wir brauchen Unternehmenslenker, die mit Mut (und Rückendeckung nachhaltig denkender Anteilseigner oder Eigentümer) echte soziale Laboratorien schaffen, wo zumindest schon einmal in einigen Bereichen die Arbeitskultur radikal auf den Prüfstand gestellt wird. Sei es durch direkte Wahl von Vorgesetzten, sei es durch neue souveränitätseinräumende Arbeitszeitkonzepte, sei es durch das Rekrutieren neuer Mitarbeiter durch das suchende Team und nicht durch die Personalabteilung, sei es durch praktische Reduzierung der Einkommensspreizung, sei es durch Laboratorien, in denen Bürger die Entwicklung des Unternehmens mitdiskutieren.

Unternehmensführung wie Menschenführung dürfen im New Work nicht länger gottgleich Verliehenes sein sondern etwas, das von der Akzeptanz der Geführten abhängt. Führungsverantwortung sollte nur noch temporär vergeben werden. Mitarbeiterbefragungen, bei denen schlechte wie gute Chefleistungen ohne Konsequenzen bleiben, gehören in den Papierkorb.

Führung braucht Originale – keine Klone
Zudem brauchen wir dringend mehr Diversität an den Unternehmensspitzen. Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen „McKinsey & Co“-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten und in den Konzernen Manager statt Unternehmer. Nur 4 Prozent der DAX30-Vorstände haben je unternehmerische Erfahrung gesammelt. Auch dieses könnte man – zumindest teilweise – mit neuen Modellen der Führungsvergabe korrigieren.

Insbesondere was die Unternehmensführung angeht, wird in DAX30-Konzernen, oder auch in GmbHs, vieles nicht ohne weiteres möglich sein – das verhindern derzeit allein schon rechtliche Rahmenbedingungen, wie etwa das Aktiengesetz. Auch die Corporate Governance Vorgaben sind zu weich und zu schwammig. Hier wird der veränderte Zeitgeist schrittweise Anpassungen im Sinne des Fortschritts ermöglichen.

Natürlich passiert das alles nicht gleich im nächsten Jahr, sondern innerhalb eines längeren Paradigmenwechsels. Aber es wird ein Wechsel sein, der auch Machtverlust für Manager und Betriebsräte bedeuten wird, und damit sicherlich nicht konfliktfrei vonstatten gehen wird. Anfangs werden es Experimente sein – ohne Garantie auf Erfolg, aber wichtig für den Lernprozess der Unternehmen.

Schlechtes Führen als Wettbewerbsnachteil
Je wichtiger und je knapper das sogenannte Humankapital mit seiner Kreativität und Innovationskraft wird, umso stärker wird auch der hierzulande etwa im Vergleich zu skandinavischen Modellen schon seit Jahren herrschende Wettstreit der Führungssysteme

sichtbar werden. Zudem werden wir in den nächsten zehn Jahren auch mehr und mehr Diskussionen haben, ob Unternehmen sich der Aktionärslogik nach immer höheren Margen entziehen müssen, um Fortschritt und Innovation zu ermöglichen. Diesen Weg geht gerade beispielsweise der amerikanische Computerhersteller DELL mit seinem De-Listing von der Börse.

Führungskräfte laufen immer auch Gefahr, das Verständnis für andere Lebensrealitäten zu verlieren. Umso höher man aufsteigt, desto höher ist dieses Risiko. Mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter verengen sich leider auch die Optionen der Selbstreflexion und die Anzahl der Ja-Sager um einen herum steigt. Gerade deswegen sind das ehrliche Spiegelbild von anderen, die nicht abhängig von einem sind sowie die Konfrontation mit anderen Perspektiven, auch wieder so wichtig. Nur so entkommt man auch als Chef der Schizophrenie-Falle, bei der fühlen, denken und handeln nicht mehr zusammen passt.


Über den Autor:

Thomas Sattelberger arbeitete in zahlreichen Toppositionen deutscher DAX-Unternehmen, u.a. für Daimler, Continental und Lufthansa. Von 2007 bis 2012 war er Personalvorstand der Deutschen Telekom. Sattelberger hat sich als Verfechter des Diversity Managements profiliert, gilt als Initiator einer Frauenquote von 30 Prozent im Führungsbereich der Deutschen Telekom und ist entschiedener Gegner klonender Bildung, insbesondere der MBA-Ausbildung.

Seit 2012 ist er Themenbotschafter für Personalführung und Sprecher der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Zudem ist er mehrfacher Buchautor und Kolumnist beim Manager Magazin.

http://www.inqa.de


Unsere Klartext-Themenwoche bietet Ihnen bis zum 7. November jeden Tag einen neuen Experten-Beitrag:


Montag, 3. November 2014

„Führung heute! Nur noch auf Abruf?“

Von Thomas Sattelberger, Ex-Telekom-Vorstand und Themenbotschafter Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)

Dienstag, 4. November 2014

„Vernetzte Arbeitswelt – Die Kunst, Vielfalt zu erlauben“

Von Alfred Löckle, Konzernbetriebsratsvorsitzender und Mitglied des Aufsichtsrat der Robert Bosch GmbH

Mittwoch, 5. November 2014

Wem dient Führung eigentlich?

Von Tina Egolf (Podio)

Donnerstag, 6. November 2014

Tiefgreifender Wandel durch Industrie 4.0

Von Dr. Markus Kerber, Hauptgeschäftsführer und Mitglied des Präsidiums des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e.V. (BDI)

Freitag, 7. November 2014

„Stakeholder statt Shareholder“ – Professor Dr. Peter Kruse im XING Klartext-Video-Interview

Von Prof. Dr. Peter Kruse, Gründer und Ideengeber von nextpractice

 

 

 

19 Kommentare

Leif Heimerby

03.11.2014

Langsam kommt der Insicht.
Nichts ist unmöglich.

Jahn

03.11.2014

Guten Tag, geehrter Herr Sattelberger! Herzlichen Dank für diesen wichtigen Beitrag und Ihre Ideen zur Umsetzung. Das ist revolutionär und auch visionär! Es sollte ein Bestandteil jeder Unternehmensphilosophie sein. Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus, kann ich die Erfordernisse zu deutlichem Wandel nur bestätigen!! Ich kann Menschen nur ermutigen, neue Wege zu gehen, die neben dem Erreichen unternehmerischer Ziele vorallem auch ein gesundes humanitäres Gleichgewicht aller Mitdenker- und -lenker in Unternehmen fokussiert. Die Tragfähigkeit von Führungskräften von unten nach oben prüfen zu lassen, um Missmanagement und Verwahrlosung von ethischen Gesichtspunkten für Arbeitnehmer entgegenzuwirken, ist eine lohnenswerte Herausforderung, die wir erkennen und annehmen müssen. Es sollte Pflicht sein! Dazu braucht es tatsächlich Mut zu radikalen Veränderungen in unserer Unternehmenskultur. Wir brauchen stärker denn je involvierte und tragfähige Teams, die kreativ sein dürfen und sich einbringen! Und wir brauchen dringend Führungskräfte, die dies respektieren und weniger dogmatisch agieren! Herzliche Grüsse aus Koblenz!

Marth

03.11.2014

Herr Sattelberger hat ja so recht, aber liest das jemand in den Vorstands/CEO/Aufsichtsratsetagen? Hat jemand zugehört, was wir seit Jahrzehnten als HRlerInnen und BeraterInnen predigen, wie viel Potenzial durch diese Versäumnisse brachliegt? So lange die so Beschriebenen mit einem Profil in dieser Hinsicht beratungsresistenten „Konzerngewächse“ mit „ansehnlichem „McKinsey & Co“-Hintergrund entscheiden, werden Kontrollwahn und Misstrauen wichtigste Elemente der Führungskultur bleiben anstelle von Verantwortungsübertragung dank Vertrauen in die Kompetenz und Identifikation der „Unternehmensbürger“. Führung durch Vertrauen heißt heute immer noch, Mut zu haben, sich mit den „Bürgern“ auf Augenhöhe auseinanderzusetzen, interessiert zuzuhören, sich selbst und seine eigene Meinung/Ideen in Frage zu stellen – wer hat diesen Mut?

Klaus Ammann

03.11.2014

Dieser Artikel versetzt mich zurück in die endsechziger, anfangsiebziger Jahre als es um die Frage des Erziehungsstils ging. Das Ergebnis war: jeder, von der Politik bis zum Stammtisch, hatte etwas dazu zu sagen, aber die wenigsten haben die dahinterstehende Theorie hinterfragt bzw. verstanden.
Für mich muss eine Führungskraft eine natürliche Authorität, eine hohe soziale Kompetenz (nicht zu verwechseln mit „Schmusekurs“) besitzen, das „Ohr“ im Unternehmen und in der Weltwirtschaft haben, seine Entscheidungen hinterfragen aber auch hinterfragen lassen (nicht zerfragen; eine Eigenschaft der Deutschen) sowie zielorientiert und kreativ sein.
Um das zu erreichen, gibt es leider kein „Kochbuch“ (ebenso wie in der Erziehung) sondern offene Diskusionen und Strategien.
Der Artikel von Thomas Sattelberger trifft die momentane Situation in der Managementebene sehr genau.

Markus

03.11.2014

Auch dieses wird mittelfristig große Auswirkungen auf die ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT und das Employer-Branding haben:
———————–
unter Bezugnahme auf u.a. die politisch-wirtschaftlichen Topics und die beiden expliziten Themenpunkte
a) der Bereitstellung globaler öffentlicher Güter und
b) der Arbeitgeberattraktivitätsstudie (semi-)staatliche Arbeitgebern und multinationaler Organisationen,
ebenso wie
c) der allgemein thematisierten privatwirtschaftlichen Forschungskomplexe aus Arbeitgeberattraktivität, Employer-Branding und Work-Live-Balance
erlaube ich mir, Sie auf die wissenschaftliche Arbeit zur Personalgewinnung (öffentlicher) Arbeitgeber am Bsp. des besonderen Arbeitgebers Bundeswehr (Studie) hinzuweisen:
Die wissenschaftliche Studie „ARBEITGEBER BUNDESWEHR und der Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber“ beschäftigt sich primär mit der Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber (Kernstudie: Arbeitgeberattraktivität der Bundeswehr). Sie thematisiert, dass mittelfristig nicht nur das Ehrenamt in Deutschland „Personalprobleme“ hat, sondern auch der „Arbeitgeber Staat“, der elementar anderen Recruiting-Restriktionen als ein Zivilunternehmen unterliegt, diese in allen Behörden- und Amtsbereichen auf Bundes- und Landesebene bekommen wird oder aktuell bereits hat.
Daher wurde das militärische Recruiting, das einen besonders hohen Anspruch der nachhaltigen Personalgewinnung und –haltung darstellt ausgewählt. Dies ist der aktuell zugespitzten Personalsituation dort, durch die Eintrittssituation des Trigger-Events „faktische Abschaffung der Wehrpflicht“, geschuldet. Die Studie thematisiert dabei Gesamtzusammenhänge wirtschaftlicher sowie gesellschaftlicher Art, am konkreten Beispiel der Bundeswehr, als exemplarischen öffentlichen Arbeitgeber. Dennoch ist sie interdisziplinär für die Anwendbarkeit im Recruiting öffentlicher Arbeitgeber im Allgemeinen konzipiert. Hierzu anzumerken ist, dass die Arbeit modular aufgebaut wurde um neben dem konkret ausgestalteten Fallbeispiel der Bundeswehr, auch für den „Arbeitgeber Staat“ bzw. dessen Behörden und Ämter und die suprastaatliche Organisationsebene als Grundlage dienen zu können. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Problematik (globaler) öffentlicher Güter, als „(Dienstleistungs-)Produkt“ staatlicher Leistungserstellung thematisiert und im entsprechenden Kontext eingebettet. Die zusätzliche Besonderheit und Herausforderung der Bundeswehr (und europäischer Armeen liegt dabei, im Gegensatz z.B. zur Polizei, darin, dass die „Dienstleistungserstellung“ exterritorial stattfindet, die relevante Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität und des Employer Branding allerdings auf dem Binnen-Arbeitsmarkt zu etablieren ist.
——————-
Quelle: Müller, M. (2014). ARBEITGEBER BUNDESWEHR und die Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber:“ Die Attraktivität der Bundeswehr als Arbeitgeber im Lichte der öffentlichen Gut Problematik “und die Personalbeschaffung im militärischen Kontext–RECRUITING, ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT & WORK-LIFE-BALANCE. epubli.

HJB

03.11.2014

Schöne neue Welt!
Ich beglückwünsche den Autor zu seiner These und frage mich, wer sie umsetzen wird. In einer zahlen- und anpassungsgetriebenen Management-un-kultur vielerorts wird eingehen und sich vor seine (gute) Mannschaft stellen belächelt und missbiligt. Lieber verwaltet Manager vor sich hin, geht nur dann aus der Deckung, wenn’s keine braucht und laviert sich entscheidungsarm durch den Job.
Andersdenker werden erst ‚eingenordet‘ und bei fortgesetztem Andersdenken entfernt. Diskussion und Akzeptanz erfordern Mut und Rückgrat. Zwei eher seltene Eigenschaften der Mitglieder in Management Zirkeln…
Im Mittelstand habe ich von dieser gesuchten Spezies deutlich mehr Vertreter kennenlernen dürfen. Aber auch hier ziehen Fehlentwicklungen großer Unternehmenskulturen ein und gefährden diese Unternehmen nachhaltig.
Besser wir wehren uns jetzt und starten das notwendige Change (the) Management noch heute…

Gert Stickl

03.11.2014

irgendwie scheint alles immer feingliedriger und tiefer VER-Standaisiert und Normiert zu werden.
Kann denn nicht einmal mehr auf die individualität der einzelnen (auch Führungskräfte) eingegangen werden ? Natürlich sollen diese Führungskräfte auch die individualität ihrer Mitarbeiter mehr wahrnemen, respektieren und sinnvoll / effizient einsetzen.

Fenmen's injectable ink

03.11.2014

Ich halte das vorgestellte Konzept des Artikels bzgl. Unternehmensführung für falsch, und möchte gerne darlegen, weshalb ich zu dieser Annahme gekommen bin.

Der Artikel hier suggeriert dass ein Unternehmen ähnlich einem Staat geführt werden soll. Vorgesetzte werden gewählt, etc.

Was dabei scheinbar ignoriert ist, dass das angestrebete Modell, in diese Fall ein ‚Staatsmodell‘ bzgl. der Macht- und Abhängigkeitsstruktur nicht kompatibel ist mit einem Unternehmen.

Als Angestellter einer Firma bin ich direkt und ziemlich stark abhängig von dieser Firma, denn verliere ich den Job und somit mein Einkommen, bin ich direkt, zumindest fürs Erste, in meiner Existens bedroht.

Andersherum ist dies nicht der Fall. Kündige ich als Mitarbeiter, ist das Weiterleben der Firma in der Regel wenig beeinträchtigt.

In einem demokratischen Staat ist das andersherum. Der Gesetzgeber hat kaum Möglichkeiten mir ‚betriebsbedingt zu kündigen‘, während ich, über das Wahlrecht die Möglichkeit habe, einen Politiker seinen Anstellung zu nehmen. Natürlich ist eine einzelne Stimme nicht ins Gewicht fallen, aber das Grundlegende Verhältnis wer von wem abhängig ist, wird deutlich.

Hinzu kommt der grundsätzliche Unterschied im Ziel von Staat und Unternehmen.

Der Staat ist dafür das Zusammenleben seiner Bürger zu regeln. Ein Unternehmen ist dazu dazu da seinen Kunden zu nutzen. Die Aufgabe eines Staats ist als auf inwertige Dinge fokusiert, während sich ein Unternehmen extern orientieren muss.

Insofern halte ich den hier vertretenen Ansatz ein Unternehmen nach staatlichen Vorbildern aufzubauen für genau so unpassend, wie der im Artikel kritisierte technokratische Ansatz.

Klaus Stroppel

03.11.2014

So geht führen heute und morgen

Antje Scholz

03.11.2014

Mitarbeitermangel=Qualitätsmangel…das Umdenken in den Chefetagen kommt leider erst sehr spät in Gang und wird, gerade in Deutschland, kritisch beäugt.Was bieten die Unternehmen ihren Mitarbeitern? In 5-10 Jahren wird es nicht nur ein Führungskräfte und Expertenmangel geben, sondern der gesamte Bewerberprozess wird sich verändern.

Hans-Georg Heffe-Sander

03.11.2014

Sehr interessanter Beitrag von Thomas Sattelberger. Auch der heutige Beitrag in der HuffPost. Leider ist Thomas Sattelberger noch nicht im XING-Netzwerk. Aber hier gerne meine Einladung. Herzliche Grüße aus Frankfurt. Hans-Georg Heffe-Sander

Matti Peltonen

03.11.2014

..empfehle zudem: Gemeinwohlökonomie (2012) von Christian Felber. Lesen, und einige Monate wirken lassen..
Beste Grüße

Andrea Rominger

04.11.2014

Sehr direkt und ungeschönt geschrieben. Mal sehen, ob es auch diejenigen zu lesen bekommen, die sich davon etwas Inspiration abholen könnten!

B. Morgenröthe

05.11.2014

Besonders interessant Herr Sattelberger finde ich diese Aussage von Ihnen: …verengen sich leider auch die Optionen der Selbstreflexion und die Anzahl der Ja-Sager um einen herum steigt…. Leider kann ich, der im EMEA Management eines amerikanischen Konzerns arbeitet, dies auch bei diesem Konzern feststellen. Was vom CEO herunter bis in die Country Organisationen kommt wird nicht in Frage gestellt oder kommentiert sondern zum Wohle der Aktionäre bis nach unten „angewiesen“. So wird es auch dieser Konzern zukünftig schwer haben, wenn hier nicht die Kurve gezogen wird in Richtung „unternehmerisch denkender kompetenter Mitarbeiter“. Diese gibt es, doch leider ist es zweierlei als Konzernkonzept mitzuteilen „Die Mitarbeiter sind unser höchstes Gut“ und dies auch wirklich so zu leben.

Werner Hahn

06.11.2014

Für das Aufbrechen der verkrusteten Systeme gibt es doch ein hervorragendes System: TEAM5-DIALOG. Es sind doch nicht die McKinsey die das Wissen haben, sondern die Mitarbeiter. Machen sie ihre Mitarbeiter zu Veränderungs-Promotoren – dann sind sie auch Mitgestalter für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ohne den externen Ballast.

W. Beyer

06.11.2014

Find ich klasse, besonders die Anmerkungen rund um „vermehrten Ja-Sager“, die McKinsey-Prägungen und den Mangel an unternehmerischen Geist: „Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten und in den Konzernen Manager statt Unternehmer.“ Wobei es durchaus auch schon Patriarchen waren, die mehr als rücksichtslos mit ihren Mitarbeitern umgegangen sind. Wertschätzung sah da anders aus. Wichtig aber erscheint mir bei alledem, dass die Führung eines Unternehmens eben nicht (nur) dem Controlling gerecht werden muss. Auch das „Bauchgefühl“ muss sehr wohl wieder als ein legitimes Entscheidungskriterium gelten dürfen. Das war es schließlich, was große & kleine Patriarchen so manchem Manager voraus hatten (oder haben). Nur müssen und mußten Sie keine Angst davor haben, sich dafür auch rechtfertigen zu müssen – egal, wie ein Deal dann auch ausging.
Alles andere basiert m.E. eh vor allem auf Teamgeist und gegenseitiger Wertschätzung, egal wie steil oder flach eine Hierarchie im Unternehmen ist.
Und Fenmen’s injectable: Ich finde nicht, dass der Artikel hier suggeriert dass ein Unternehmen ähnlich einem Staat geführt werden soll (Sinnvoller erscheint es mir manchmal, dass der Staat wie ein Unternehmen geführt werden sollte): „Der Staat ist dafür das Zusammenleben seiner Bürger zu regeln. Ein Unternehmen ist dazu dazu da seinen Kunden zu nutzen. Die Aufgabe eines Staats ist als auf inwertige Dinge fokusiert, während sich ein Unternehmen extern orientieren muss.“ Zusammenleben regeln muss ein (großes) Unternehmen auch, ebenso wie der Staat „Seinen Kunden zu nutzen“ sein soll – also seinen Bürgern. Die haben ja in dem Fall eher so eine Rolle wie Klein-Aktionäre. Der große gemeinsame Nenner ist für aber vor allem – das „Grundgesetz“, das unseres Staates wie auch die Grundregeln eines Unternehmens. In beiden Fällen werden da die Basisausrichtungen formuliert und die „Spielregeln“ dazu aufgestellt. Alles weitere regelt .. der Alltag und sein Führungspersonal. Ob gewählt oder angestellt, spielt dabei nun wirklich keine Rolle – oder s o l l t e es zumindest nicht tun.

Stefan Mosig

08.11.2014

Sehr geehrter Herr Sattelberger,

ich danke Ihnen für diesen Impuls-Beitrag.
Und stimme diesem im Wesentlichen zu. Seit mehreren Jahren versuche ich an vielen Stellen ein Umdenken nur in diese Richtung anzustoßen, was schon schwierig genug ist.

Die Zahl der Postulate ist in Ihrem Artikel – wie in Realität – auch sehr hoch und würde von genau dem Typus Führungskraft, der nicht über „Führungsgene“ verfügt und darüber hinaus noch darum weiß, Unmögliches verlangen.

Verlangt die neue Arbeitswelt (gefällt mir) in Sprache und Köpfen nicht auch ein gewaltiges Umdenken? Nun hat man sich über Jahrzehnte bemüht aus Personalabteilungen Human RESSOURCES Departments zu machen und endlich standardisierte anonymisierte metrische Beurteilungen von Bewerbern zu entwickeln und nun soll akzeptiert werden, dass Bewerber ein höchst individuelles Bündel an echtem Wert (Human Capital?) bietet und darüber hinaus noch unmessbare Eigenschaften, die letztlich dazu führen, ob ein nach objektiven Kriterien vielleicht ungeeigneterer Kandidat für das gesamte Unternehmen nicht besser ist? Das erfordert viel Umdenken.

Sehr gerne arbeite ich weiter unermüdlich daran an jeder geeigneten und ungeeigneten Stelle darauf hinzuweisen, dass es Alternativen gibt. Menschen allerdings, die wie Sie und ich quer denken und Alternativen denken, erscheinen für die, die im Moment im „weiter so“ leben eher bedrohlich.
Ein langer steiniger Weg dahin – aber der Ansatz ist der Richtige´, wie ich finde.
Danke.

Jan

01.02.2015

Hier ein ganz guter Hinweis zur Thematik der „Arbeitgeberattraktivität, Work-Life-Balance: Aktuelle Studie zur Personalgewinnung öffentlicher Arbeitgeber“. Eine umfassende Beschreibung zu Umfang und Inhalt der Studie selbst finden Sie Dabei unter der Quelle: http://crosswater-job-guide.com/archives/48827

Birgit Boden

16.02.2015

Welch eine beeindruckende Weitsicht des Herrn Sattelberger! Seine Intuition und sein Gespür für die Menschen im Untenehmen haben meine Wahrnehmung und mein Verhalten neu geprägt. Leider war das Unternehmen in dem ich tätig war, nicht in der Lage, sich darauf einzulassen. Mein Mut hat zu Unverständnis und Angst geführt… da ist auf einmal jemand, der nicht so belastbar ist und nicht so denkt und handelt, wie es die gewünschte Konformität und der Korpsgeist der Unternehmensführung verlangt. Da ist jemand anders, wird sogar durch den Personaler als schräger Vogel bezeichnet, von dem sich das Unternehmen trennen will. Die Fähigkeit des menschlichen Miteinanders ist komplett abhanden gekommen – nur wenn du nach den Regeln funktionierst, eine rote Kravatte oder rotes Halstuch trägst, gehörst du dazu. Wenn nicht, wirst du diskriminiert und dass, obwohl es eine Gleichstellungsregelung gibt, die so ein Verhalten eigentlich nicht zulassen soll. Die von Herrn Sattelberger beschriebene Mentalität der gleichgesinnten interlektuellen Manager, die um sich herum eine Schaar Jasager vereinen und ihr eigenes Gefühl, dass es so nicht gut sein kann, verleugnen, kann ich nur bestätigen. Viele Menschen in dem Unternehmen, in dem ich 34 Jahre engagiert war, haben den Mut verloren und arbeiten in einer inneren Kündigung. Die Führung will es nicht glauben und reflektiert nicht, worum es wirklich geht. Stellenabbau ist oberste Prio, um den Kostenfaktor zu reduzieren. Kreativität und Mut zu fördern ist ausgeblendet. Das würde auch für die Führungsebene bedeuten, sich selbst nicht so wichtig zu nehmen, sich selbstbzu reflektieren und einzugestehen, welche Schwächen und Ängste man selbst hat. Heute bin ich froh, meinen neuen Weg gehen zu können. Selbstbestimmt und mutig – und sich dabei einzugestehen, dass ich nicht perfekt bin. Perfektionismus und Regelsysteme, die das erzwingen sollen, sind Entwicklungskiller!

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