New Work

„Wir brauchen neuen Sinn in unserer Arbeit“

Deutschlands bekanntester Arbeitsexperte Thomas Sattelberger über die Prinzipien des „New Work“, den neuen „Unternehmensbürger“ und Marathon-Seilschaften von Chefs


XING Spielraum: Herr Sattelberger, Sie haben für den Arbeitnehmer und Angestellten der Zukunft den Begriff „Unternehmensbürger“ geprägt. Das hört sich gut an, aber was steckt dahinter?

Thomas Sattelberger: Wenn heutzutage über Mitarbeiter in Unternehmen geredet wird, wird immer noch von „Personalkörper“ gesprochen, von „Belegschaften“ oder „Beschäftigten“, allesamt so schreckliche Passivkonstruktionen…

…und eine zutiefst entmenschlichte Kommunikation.

Ja genau. Diese Sprache entmündigt den arbeitenden Menschen. Er wird „in den Schaft gesteckt – er wird beschäftigt“, er „nimmt sich Arbeit“ und nicht: „Er gibt (seine) Arbeit“. Und das alles steht den Prinzipien des „New Work“, nämlich der Selbststeuerung, der Selbstbestimmung und der Balance mit anderen Lebenssphären diametral entgegen. Obwohl er doch Wissenskapitalist ist, der sein Kapital, seine Fähigkeiten und Motivationen investiert.

Also habe ich mich gefragt, was wäre denn die richtige Beschreibung für einen „New Worker“ – und da bin ich beim „Unternehmensbürger“ gelandet. Er gibt seine Arbeit, er ist souverän darin, wo und wie und in welchem Umfang er seine Arbeit macht. Er kann mal rausgehen aus seinem „Arbeitshaus“ und wieder reingehen. Er hat Rechte, er kann sagen, wie es ihm im Haus gefällt, und er hat ein Anrecht darauf, dass auf diese Aussagen gehört wird. Er kann auch sagen: Mit diesem Chef oder Vorgesetzten möchte ich nicht mehr arbeiten.

Auf der anderen Seite stehen die Pflichten des Unternehmensbürgers: Ich verpflichte mich, dass ich mich einsetze und die Ziele erfülle, die wir gemeinsam besprochen haben. Dass ich im Team ein effektives Mitglied bin. Dass ich mein Bestes gebe für die gemeinsame Sache.

„Unternehmensbürger“ zu sein, das bedeutet also auch eine viel stärkere Identifikation mit dem, was man macht und für wen.

Um mal ein ganz uraltes Wort zu benutzen: Es handelt sich um Patriotismus. Ich bin dann patriotisch, wenn ich stolz bin auf mein Land. Ich bin dann stolz auf mein Land, wenn es in meiner Wahrnehmung Sinnvolles und Nützliches macht. Und viele Menschen haben bei ihrer Arbeit nicht mehr das Gefühl, dass Unternehmen etwas Nützliches machen. Oder Manager in Unternehmen Nützliches treiben. Ebitda-Ergebnisse befriedigen nicht die Sinnbedürfnisse der arbeitenden Menschen – sondern höchstens die von Topmanagern, die aber auch in anderen Logiken leben.

Auch der Wissensarbeiter sucht also nach Sinn, außerhalb seiner Familie und seines privaten Kosmos.

Das ist der Kern, auch der des New Work. Ein sinnloses Unternehmen kann noch so viele moderne Arbeitselemente schaffen, die kommen nicht zum Leben, wenn kein Sinn da ist. Da hat sich bei vielen Menschen ein Bewusstseinswandel vollzogen, der nicht damit befriedigt wird, eine Abteilung für das Gute, auch bekannt unter:„Corporate responsibility“, zu gründen.

Oder einmal im Jahr einen Social Day zu machen, an dem man Parkbänke streicht. So versuchen aktuell viele Unternehmen tatsächlich, die Bedürfnisse der Menschen nach Sinn zu kanalisieren. Das geht nicht gut.

Was macht denn einen technischen Monteur bei der Telekom stolz, was macht einen XING-Mitarbeiter stolz auf seine Firma? Nicht der Börsengang oder die Quartalsergebnisse. Sondern die Kollegialität untereinander, oder das Wissen, dass die Firma einen nicht fallen lässt, wenn es mal schlecht geht.

Loyalität ist ja nicht nur eine Sache von unten nach oben.

So ist es. Auch von links nach rechts und von oben nach unten.

Das klingt alles schön, gut und richtig: Aber wie weit ist das „Neue Arbeiten“ denn schon tatsächlich im Alltag angekommen?

Ich glaube, wir sind erst im ersten Viertel, höchstens im ersten Drittel dieses Paradigmenwechsels. Zudem werden sich die verschiedenen Arbeitswelten noch länger überlagern: Mich hat zum Beispiel beim „New Work Award“ von XING persönlich sehr berührt, wie viele dieser neuen, kleinen oder mittelständischen, Unternehmen schon jetzt mit modernen Formen der Teilhabe, der Souveränität, der demokratischen gewählten Führung experimentieren – allesamt Beispiele für „New Work“. Da gibt es viele ermutigende Zeichen am Horizont.

Dagegen aber gibt es nach wie vor hoch hierarchische, fast feudal geführte Unternehmen, die relativ abgeschottet sind von der Außenwelt und die mit „Open Innovation“ und „Crowdsourcing“ nichts am Hut haben – stattdessen aber die Präsenzkultur hochhalten und eine fast hündische Loyalität erwarten. Fast paradoxerweise auch bei einigen Tech-Konzernen, die a`la Steve Jobs diktatorisch geleitet werden. Und Jobs war weder partizipativ, noch kooperativ, sondern beinahe militärisch despotisch…

…aber nicht gerade unerfolgreich…

… ja, aber die Frage ist doch immer: Was ist Erfolg? Der wirtschaftliche Erfolg am Aktien- und Kundenmarkt ist die eine Dimension, das Thema „New Work“ die andere: Wie viel Freude haben Menschen bei Apple durch diese Art von Führung? Auch das wäre ein Erfolg. Wir reden hier nicht über blaue Ameisen – sondern über Entwickler und Forscher, die erwarten können, dass man ihnen auf Augenhöhe und mit Respekt entgegentritt.

Ist „groß“ und „New Work“ – im Sinne von Hierarchien und Teilhabe – nicht ein unauflösbarer Widerspruch?

Nicht unbedingt. Ich habe bei der Telekom zumindest für die Innovationsbereiche eine andere Rahmenordnung mitgestalten dürfen, in der quasi wie in einem exterritorialen Gebiet andere Logiken der Unternehmensführung galten als sonst.

Wie schwer war es gerade bei der Telekom, die ein auf hochgradige Effizienz und Vertriebserfolg getrimmtes Unternehmen ist, so ein System einzuführen?

Man muss da schon bescheiden bleiben, und sich darüber freuen, wenn man einige begehbare Schneisen in den Urwald schlagen kann. Zum Beispiel mit gut finanzierbaren Auszeitmodellen – auch für Tarifmitarbeiter, nicht nur für Führungskräfte. Und ein Thema wie die Frauenquote ist natürlich wichtig, mit dem dahinter liegenden kulturreformerischen Ansatz, der für mehr Vielfalt in Organisationen eintritt. Oder die Frage nach den Karrierepfaden von Mitarbeitenden über 60 Jahre.
Aber, wie gesagt, man muss realistisch bleiben. Bei so großen Ozeandampfern geht es immer nur um eine teilweise Sanierung Stück für Stück – und man weiß, dass man nicht alle Kajüten schaffen kann.

Es wird also immer die Kapitänslounges geben, wo die Altvorderen abends bei Zigarren die Entscheidungen treffen.

Ja, aber vielleicht nicht mehr mit Zigarren in der Lounge, sondern beim Training in der Chef-Marathon-Seilschaft…

..die Marathonstrecke ist ja der neue Golfplatz….

(lacht) …und unsere männlichen Topmanager heute sind ja alle so gut abgehärtet, muskulös und athletisch.

Im Ernst: Man kann also schon Schneisen schlagen, aber man muss wissen, dass das wirklich im Kern radikal Neue entweder von ganz Außen kommt, wirklich vom Greenfield, oder in einer dramatischen Krise eines Ozeandampfers.

In dieser Zeit der digitalen und ökonomischen Transformation tun sich viele Große schwer.

Dafür gibt es viele Beispiele: Ob Sie sich nun eine Thyssen Krupp anschauen, oder eine E.ON RWE – die schlingern herum und sind bislang nicht antwortfähig auf den disruptiven Wandel. Auch die Automobilbranche hat gewaltige Probleme: Wenn man sich anschaut, wie (der neue Elektroautohersteller) Tesla in den USA etwas auf die Beine gestellt hat, was die deutschen Konzerne in 30 Jahren nicht geschafft haben – dann sieht man, wie lange die erfolgsverwöhnten Ozeandampfer brauchen, um den Kurs zu ändern.

Wie können denn die Prinzipien des New Work den großen Dampfern in solchen Zeiten helfen?

Alle suchen schon nach neuen Modellen – man sieht ja deutlich die Grenzen der klassischen Rationalisierungsgeschäfte. Als sich die Telekom vor Jahren dafür entschied, es mit den Themen „Telemedizin“, „Digital Education“ und „Energiemanagement“ auszuprobieren – da wurden organisatorische Speedboats geschaffen, die eine ganz andere Logik und Dynamik entfaltet haben in diesem mitunter so schwerfälligen Unternehmen. Aber wenn man keine Innovationslust, keine unternehmerische Neugierde hat, wenn man dieses experimentelle „develop – try – fail – retry“ nicht machen kann oder will – dann wird es natürlich sehr schwer in der Zukunft.

Ein zweiter, ganz wichtiger Treiber sind sicher auch die veränderten Erwartungen der Wissensarbeiter. Ich rede jetzt nicht nur von der „Generation Y“ – denn New Work ist ein generationsübergreifendes Thema, auch der 40- und 60-Jährigen. Und damit vieler Menschen, die sagen: „Wir möchten andere Formen von Freiheit anstelle von Hamsterrad.“ Die sagen: „Ich hab’ jetzt lange geschuftet, ich möchte mal ein Jahr Sabbatical machen, ich möchte mal sechs Monate im Wahlkampf helfen oder meine kranke Mutter pflegen“. Das ist das, was ich „Step out, step in“-Kultur nenne. Berechtigte Wünsche von mündigen Mitarbeitern, für die auch eine moderne Großmaschine Antworten finden muss.

Das sind jetzt aber alles individuelle – provokativ gesagt – „Wohlfühlangebote“, die außerhalb der eigentlichen Arbeit zur Geltung kommen. Was ist denn mit „New Work“ BEI der Arbeit?

Und damit wären wir bei einem anderen, ganz wichtigen Punkt: Führung ist ja nicht gottgegeben, sondern Führung wird erworben – und am besten darüber befinden können die sogenannten Geführten. Die haben aber außer bei Mitarbeiterbefragungen meist nichts zu sagen, wo sie brav ihre Kreuzchen machen. Die aber oft folgenlos bleiben, selbst wenn die Führung miserabel ist.

Ich hätte zum Beispiel bei der Telekom, wenn ich noch da wäre, jetzt dafür gesorgt, dass in stark projektlastigen Bereichen demokratische Wahlen von Projektmanagern abgehalten worden wären. Lasst uns doch einmal experimentieren, wie das geht. Dass man nicht nur mehr Souveränität über Inhalte, Zeit und Ort der Arbeit einführt, sondern auch mehr Souveränität in der Frage „Wer führt uns eigentlich?“

Das sind diese Schneisen in den Urwald, wo du nicht die ganze Firma umkrempeln musst, sondern im alten Gefäßsystem ein Stück sozialreformerisch tätig sein kannst.

Aber greift das nicht trotzdem zu kurz? Muss „New Work“ nicht zu einem gesamtgesellschaftlichen Thema werden, angefangen von der Schulbildung über die Universitäten bis in die Fortbildung hinein?

Die Frage, ob diese Mündigkeit in Schule und Elternhaus schon erworben wird, ist natürlich der Schlüssel dazu, ob ich nachher blaue Ameisen habe als abhängig Beschäftigte oder Bürger, die aktiv sagen: Ich habe Rechte und Pflichten und bin mir beidem bewusst.

Wir haben in Deutschland leider noch sehr stark ein System der reinen Instruktionskultur – und nicht eines, bei dem man sagt: Entdecke doch selber ein Stück der Welt, bilde deine eigenen Hypothesen und ziehe dann Schlüsse daraus.

Aber es tut sich doch schon was: Neue Patientenplattformen beispielsweise, die zu Austausch im Netz führen, verändern das Verhältnis zwischen Patienten und Ärzten, möglicherweise auch Strukturen in Krankenhäusern.

Oder der Bereich „Digital Education“, wo zum Beispiel Kinder in Äthiopien iPads bekommen und sich selber Sprachen beibringen. Das ist nur der Beginn einer Diskussion, die unser ganzes Lern- und Lehrsystem verändern wird. Wo die Frage gestellt wird: Was ist eigentlich ein Lehrer, was ist ein Professor? Wo Hörsäle nicht mehr Plätze sind, wo Menschen gläubig an den Lippen eines Professors hängen, der dasselbe wie vor fünf oder zehn Jahren erzählt.

Ich glaube, dass durch den Wertewandel, der gekoppelt ist mit der Digitalisierung. immer mehr gesellschaftliche Teilbereiche auf Augenhöhe und damit demokratischer und teilhaberischer gestaltet werden. Und das passiert natürlich auch mit den politischen Willensbildungsprozessen: „Stuttgart 21“ war zwar ein eruptiver Ausbruch, zeigt aber symptomatisch, was man tun muss, damit Menschen auch mündig solche großen Vorhaben bewerten können.

 

Das Interview führte Ralf Klassen.

2 Kommentare

Marc Mertens

08.05.2014

Mir bleibt an dieser Stelle eigentlich nicht viel zu sagen, außer, hier finde ich mich doch mal sehr direkt angesprochen und wiedergefunden. Dafür mein großes Kompliment und vielen Dank für dieses wirklich gute Interview und die weitergegebenen An- und Einsichten von Herrn Thomas Sattelberger.

Ich bin sehr gespannt, wieviel „New Work“ ich selbst oder meine Kinder werden erleben dürfen. Meine Hoffnung in diese Richtung werde ich aber nicht so schnell aufgeben.

Außerdem steht es um die Innovationskraft in Deutschland nicht mehr in allen Bereichen zum Besten und eines der Gründe ist sicherlich mangelndes Risikowagnis und/oder auch die Freisetzung möglicher Ideen aus dem inneren Bereich der Mitarbeiter/innen. Dafür wären Herrn Sattelbergers Ansätze allerdings auch sehr förderlich.

Frank Irmer

15.05.2014

Herrn Sattelbergers Ansatz finde ich äußerst interessant und in jedem Fall wert, weiter entwickelt zu werden, soweit er dies nicht schon ist.

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich Führungskräfte mittlerer Ebenen häufig im von Herrn Sattelberger beschriebenen „Hamsterrad“ und zwar in der Annahme …

→ ständig unter Zeitdruck arbeiten zu müssen,
→ kaum Einfluss auf die vorgegebene Richtung zu haben und
→ vornehmlich leistungsorientiert wirksam zu sein zu müssen.

Es entsteht wenig Spielraum für die Pflege einer Beteiligungsebene, wie sie meiner Meinung nach für ein Selbstverständnis als aktive Wirkende eines Unternehmens nötig ist, die eigene Ideen und Konzepte entwickeln und ihre Bedürfnisse gewahrt sehen.

Ein Ansatz ist natürlich das „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives), allerdings hauptsächlich im Kontext erfolgreicher Leistungserbringung, weshalb dieser Ansatz nach meinem Verständnis zwar wirksam ist, aber für ein langfristiges Selbstverständnis im Rahmen von Selbststeuerung und Selbstbestimmung zu kurz greift.

Besser wäre meine Meinung nach ein Ansatz, der auf allen Ebenen ansetzt, also bei der Unternehmensführung (Vorstand, Geschäftsführung), den darunter liegenden Führungsebenen und bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

In diesem Kontext gäbe es zwei Ebenen, die „bottom up“, von unter nach oben, ihre Unternehmenswelt mit gestalten und sich ebenfalls als „Unternehmensbürger“ verstehen. Und natürlich auf Unternehmensführungsebene „top down“, von oben nach unten, langfristige Ansätze der Mitarbeiterbeteiligung als Unternehmensleitsätze formulieren und leben.

Einen solch langfristig wirkenden Ansatz zu vermitteln und überzeugend die Vorteile einer aktiven Mitgestaltung über die Bestimmung des Arbeitskontextes hinaus zu vermitteln, ist, bedenkt man die Halbwertzeit vieler Vorstände, die an ihren schnellen Erfolgen gemessen werden, ein anspruchsvolles Ziel, das sich meiner Meinung nach vor allem durch erfolgreiche Referenzprojekte belegen lässt.

Ich wünsche Herrn Sattelberger viel Erfolg bei seiner zukünftigen Arbeit.

Frank Irmer
Leiter der Semtra-Akademie